［摘要］在当今飞速发展的时代，企业战略与产品是密切相关的。生命力强并具有强大竞争力的产品能够帮助企业在激烈的竞争中快速占领市场，能否精准根据市场变化在企业内部针对不同产品做出调整，是企业能够在竞争中快速站稳脚跟、扩大优势的重要因素。文章以波士顿矩阵为中心论点，分析企业战略的成因，并提出与矩阵有关的战略选择。
［关键词］波士顿矩阵;战略规划;波士顿矩阵
1引言
一个企业的营销战略要根据产品的市场销售状况作出改变，产品在目标市场的占有率和增长率对企业制定战略规划具有重大的影响，在保证利润大、销量好的产品更进一步扩大市场份额的同时针对薄利多销作出一系列的调整改动，能够快速帮助企业在复杂激烈的竞争中获得优势。
2波士顿矩阵的概念
波士顿矩阵是指在企业内，通过研究产品的市场占有率和产品的市场增长率，把企业现有的产品划分为四种类型，对产品进行策划和采取不同的四种策略，使企业的资源能够得到合理有效的分配。
3波士顿矩阵的主要内容
波士顿矩阵有两个维度，即市场占有率和市场增长率。波士顿矩阵是以市场占有率为横轴、市场增长率为纵轴的矩阵坐标图，将坐标图化为四个象限，分别为金牛产品、明星产品、问题产品、瘦狗产品。
3.1金牛产品
市场增长率低、市场占有率高。产品处于成熟期，高边际利润能为企业带来源源不断的收入，企业已无须投入大量的资金来扩大规模。企业可用该业务带来的现金流支持其他需要加大投资的业务。因此对于金牛产品可以使用收获战略，其对策有:①尽可能地削减投入的资金;②采用榨油式方法，短期高效地获取利润，为其他产品提供资金。
3.2明星产品
市场增长率高、市场占有率高。产品处于成长期，具有强大的市场竞争力，企业应该进一步加大投资力度，帮助产品走向成熟期，并使明星产品逐步向金牛产品发展。明星产品可以使用的发展战略是首先要以长远的利益为目标，增加产品规模和市场机会，提高竞争优势及市场占有率。
3.3问题产品
市场增长率高、市场占有率低。产品前途良好，只是市场份额比较低，企业应当找出问题产品的原因并对其进行改良，同时加大投资宣传力度，增加市场占有率，使问题产品进一步发展为明星产品。对问题产品应采取选择性投资战略。首先需要明确自己企业哪些产品最具优势，哪些产品可能经过改进会变成明星产品。对于那些将来可能变成明星产品的产品在一段时间内可以采取扶持政策。但是，企业对问题产品的改进方案与扶持方案不能列入短期计划中，一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织需要采取合理、适当的组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
3.4瘦狗产品
市场增长率和市场占有率都处于较低水平。很明显，产品已经出现颓势，在目标市场没有竞争力，企业应该考虑减少生产发展，逐步淘汰瘦狗产品。对于瘦狗产品应采用撤退战略，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰，将剩余资源向其他产品转移。
4波士顿矩阵在企业中的应用
波士顿矩阵是把企业的不同产品、不同业务组成一个全新的产品总样本量，可以准确地分析出企业在不同产品不同业务中的地位，更进一步地针对企业不同产品不同业务，制定出与其相匹配的战略，以集中企业资源，增强企业在所在领域的竞争力。针对明星产品、问题产品、瘦狗产品，企业可以采取以下三种不同的战略:首先是发展战略。目的是扩大产品在目标市场上占有的市场份额，甚至放弃短期内获得利润来达到这一目标，发展战略特别适用于市场增长率高、市场占有率低的问题产品，如果企业能够帮助问题产品加速转变为明星产品，其市场份额将会得到明显的增长。同样发展战略也适用于明星产品，企业应该更进一步加大对明星产品的投资研发，帮助其向金牛产品发展，这样可以帮助企业长期稳定地获得利润。其次是稳定战略。金牛产品能够长期为企业获得高额利润，企业应该保障金牛产品稳定占领市场份额，持续为企业提供大量现金。稳定战略在一定条件下同样适用于问题产品和瘦狗产品。最后是撤退战略。当企业的产品在目标市场上出现连续亏损时，并且市场占有率低、市场增长率低，企业出于风险控制和资源转移的目的，应该出售和清理瘦狗产品，逐步淘汰瘦狗产品。当问题产品出现向瘦狗产品转变的倾向时，可以考虑采取撤退战略。
5波士顿矩阵运用的具体举措
5.1划分战略经营单位
波士顿矩阵是为了整合企业旗下产品业务资源，分析产品未来发展潜能。划分战略经营单位能够帮助企业区分经营重点。而划分现代企业不同的战略经营单位应该坚持以各项业务之间有无共同的经营主线作为唯一划分标准，经营主线主要是指产品和市场两部分。市场:贴合市场需求，坚持顾客需求开始，满足顾客需求结束，顾客是市场的重要导向，不是技术和工艺。产品:切实可行，联系共同经营主线，在产品改进过程中要紧密联系经营主线，不能包罗过广，否则会失去共同的经营主线。
5.2定期开展市场调查，确定每一经营单位的市场增长状况和市场占有率
企业在开展市场调研时，应当对所调研的市场有一个比较清晰的认识，首先应当对目标市场的发展空间以及产品同类做出全面市场调查，市场是迅速的、多变的，为了帮助企业获得更多的利润，市场调研需要更快速、精准。其次是产品，当今社会新产品更新换代的速度越来越快，在为企业带来稳定利润之前，产品在上市后的三年内走向衰退期的可能性越来越大，位于成熟市场之中，产品失败的代价会非常高。为了帮助企业减少日益增加的广告成本、开发成本、管理成本，调研的导向性和全面性是十分重要的。最后是消费者行为的多变性，随着消费者消费次数的增多，消费者的购买经验逐渐丰富起来，在面对精明的消费者时，市场调研应该更加有效得到反馈，以灵敏地捕捉消费者购买行为变化带来的动向。综合来自市场、产品、消费者购买行为的数据，分析就可以得到产品在目标市场上的市场增长率和市场占有率，方便企业进一步结合模型确立产品属性并根据反馈对市场变化做出战略布局的调整和改变。
5.3确定每个战略经营单位的经营规模
各个战略经营单位要根据产品的特征、市场的需求、本单位的组织结构等因素，切实研究确定产品对应目标市场的需求特征，防止脱离实际、违背市场需求导向和消费者需求，在构建战略经营单位的同时引导企业资源投入利大销高的产品，且同时降低由市场变化带来的风险，为企业增加核心产品在目标市场的竞争力和统治力，削减不必要或余赘的结构部门，提高企业的内部凝聚力。
5.4绘制公司的战略经营单位组合图
战略经营图是一个经营单位在企业的战略指导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的，并以目标市场的销售目标为统一引导，各个目标之间层层递进，企业以一种更为连贯、完整和更为系统的方式，来审视自己的战略。首先从财务视角来看，财务的目标是帮助股东完成对企业的决策，表明每个战略经营单位对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务角度是其他三个方面的基础和归宿。财务指标包括了产品在目标市场的销售额、利润额、企业资产的利用率等。其次从顾客的视角来看，目的是吸收采纳顾客的意见反馈，客户方面体现了企业对外界变化的反应。再次是内部流程视角，其目的是发掘自身的运作运营优势，帮助企业改善经营业绩的重点。最后是学习成长，目的是时刻提醒企业检视自身是否处于进取状态，主要指标是员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。在经过熟悉公司战略业务系统，确立产品价值差距，选择财务战略，制定财务战略举措并且明确市场细分情况、客户细分情况，提取市场战略主题，贴近市场需求，确定客户价值主张，并预选战略地图模板，期间采取SWOT分析，内部运营矩阵分析，进行内部运营主题归纳，最后总结归纳以上各个步骤的分析，确定战略实施的辅助资源，评估风险，并形成战略实施计划。
5.5根据每个战略经营单位在图中的位置，确定不同的经营方向
企业的目标是追求产品在目标市场占有份额的增长和产品利润空间的不断提高，在满足这一前提之下，各个战略经营单位对所负责市场展开的战略应该在系统上是协调一致的。根据各个单位负责产品处于的产品周期(导入期、成长期、成熟期、衰落期)，结合不同用户的行为和习惯(创新者、早期采纳者、早期大众、晚期大众、落伍者)以及目标市场的逐步饱和、新技术新产品的出现，选择相互匹配适应的经营方向。产品阶段的不同，运营策略也有不同的侧重，只有紧紧跟进时代的步伐才能在优胜劣汰的激烈市场竞争中独占鳌头。
5.6定期对业务战略的实施情况进行检查，及时调整战略方面
时代是出卷人，企业是答卷人，消费者是阅卷人，时代的高速发展赋予了市场不确定性和多变性，只有经常地、定期地对业务战略的实施情况进行跟踪调查，并及时高效地向企业反馈有效的建议意见，才能帮助企业在激烈的市场中生存下来，应加大力度组织各个战略经营单位对行业进行研究分析，编制企业总体战略规划以及各战略经营单位规划，合理分配企业内部资源，实现资源的优化配置，各战略经营单位重点要根据市场变化以及产品生命周期做出适当调整，以应对市场变化及产品衰退。
6结束语
波士顿矩阵是通过产品与产品之间互相比较市场增长率和市场占有率确定的，在一定程度上突出的问题不够全面，因而在研究企业战略规划时，需要结合产品和经营部门进行分析，整合一整套经营和产品进行分析，避免因调研分析深度不够而造成的决策失误。
参考文献:
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［4］王梦汐.企业如何实现战略突围［N］．中国证券报，2023－01－09.
作者:刘俊言 单位:昆明文理学院
