高效能人士的七个习惯txt或者pdf版本谁有，发我下
已发。。。 “一本能改变你命运的奇书！”（汤姆·彼得斯语）企业领导人都知道：只有每一位员工都成为高效能人士，企业才会真正成为高效能企业。这也同样适用于个人生活领域。最新版本维持“七个习惯”主题框架不变，每一个章节增加了更丰富的内容含量，汇集了柯维博士10多年来对世界变化的新思考，与旧版简洁的翻译风格相比，新版事例和分析语言更详尽、更直接、更透彻、更流畅。
求高效能人士的7个习惯txt完整版
你是否被复杂的平面几何、ABCD折磨得晕头转向，感觉跨不过高考的独木桥？
l 你是否被困在繁重的工作，微妙的办公室人际关系中，感觉晋升遥遥无期？
l 你是否因为TA的若即若离，反复无常而头疼欲裂，感觉亲密关系举步维艰？
生活中有太多的时刻，我们会陷入自己假想的梦魇里：“如果这次考试考砸了怎么办？爸爸妈妈，老师同学都会失望透顶，我该怎么面对他们？”“同事一个个都看不起我，抱成团排挤我，我以后怎么在职场上混啊？难道一辈子就这样没有发展吗？”“TA总是有一搭没一搭地回短信，接电话，是不是不喜欢我了？我就那么让人讨厌吗？”在这些情境里，我们是非常渺小、卑微的存在，没有能力处理令我们害怕的局面，被焦虑和恐惧牢牢锁住，不得动弹。
但在同样巨大的压力面前，有些人却显得游刃有余，能利用巨大的压力突破自己，更上层楼。“这次考得不大好？那是考的知识点没复习到，补上就可以了”，于是整理错题，更加认真地查缺补漏。“被同事孤立？那是老油条们在给我下马威，对他们态度好些就成”，于是平常对办公室“老人们”客客气气，主动端茶倒水买零食，很快打成一片。“TA不够热情？那我就发掘共同兴趣点，主动出击”，于是多花心思研究游戏、摄影，迅速拿下理工男。
在你对这样“开了挂”的人充满羡慕时，或许没有想到，你和他之间或许只差了一个特质——自我效能感。
自我效能感与我们在特定情况中的目标完成能力有关。班杜拉(Bandura, 1977, 1997)认为，自我效能感是我们对于制定计划，完成任务，达到特定目标的能力的判断，涉及到对自己在不同方面能力的认识，以及动机、认知资源的调动。
根据社会认知理论，自我效能感有三个方面：程度、普遍性和强度。
l 自我效能感的程度取决于任务难度。对于小学加减乘除的运算，我们都有很强的自我效能感。但面对微积分的应用时，我们很可能头皮发麻，压力山大。
l 自我效能感的普遍性与可迁移性有关。一个对口头表达能力有很强自我效能感的人，或许会把这份信心迁移到演讲能力上。
l 自我效能感的强度由个体完成特定任务的信心决定。如果我们对自己完成某个任务的能力非常确定，在这个领域的自我效能感也会水涨船高。
自我效能感在四个方面影响我们的生活。
（1） 认知过程。个体目标的设置受自我评估的能力所影响。自我效能感越高，我们设置的目标越高，完成目标的决心越坚定。同时，自我效能感影响我们对未来的预期。自我效能感高的个体，会预想到充满支持和帮助的积极场景。自我效能感低的个体，会预想到充满挫败的未来，陷入自我怀疑的怪圈。当我们暴露在巨大的压力和别人的目光下时，保持坚定的信心也需要很强的自我效能感。
念书的时候，经常会遇到这样的同学：他们脑子不笨，上课认真听讲，课后按时完成作业，但是缺乏一点拼搏的劲儿。讨论志愿的时候，他们说：“就我这样的水平，在区内随便上个学校就不错了。”他们自己消化负面情绪，很少和周围人沟通：“什么都要靠自己的啊，找老师、其他人交流也没什么用。”被一波又一波的考试打击得体无完肤，他们逐渐忘记了最初的抱负：“题目那么难，我怎么吃得透呢，还是算了吧。”对能力较低的预期，不仅限制了我们的可能性，还让我们把未来看得很消极，没有勇气和别人接触，逐渐消磨掉从前意气风发的状态。
（2） 动机过程。自我效能感在动机的自我调节过程中扮演着重要的角色。我们形成对自身能力的信念，预期努力会带来的结果，设置目标，完成计划，最终实现自己的理想。通过自我调节的机制，预期被转化为动机，指导努力的方向，激励我们不断前进。
小美是人力资源部门的新人。虽然刚进公司没多久，但她知道自己很适合这份工作，天生是吃人事这碗饭的。她很有亲和力，喜欢和同事、领导打交道。做事情也细心负责，和她对接工作的同事感觉很省心。信心满满的小美每天都干劲十足，她跟着师傅不断接触人力资源六大模块，深入学习自己最喜欢的绩效管理部分；熟悉公司的业务内容，对IT行业的人力状况有更多了解；下班时间不断充电，准备更高级别的人力资源管理师考试。没过多久，这个上进认真的姑娘就得到了同事和上司的认可。试想一下，如果小美非常内向，认为自己不适合人事的工作，或许她就走上了“做一天和尚敲一天钟”混日子的道路，不会有钻研工作的动力。
（3） 情绪过程。我们对自身能力的评估，会影响到自己在压力性情境下的情绪。应对压力的自我效能感在焦虑唤醒中发挥重要作用。相信自己能够应对风险的个体，较少受消极情绪的干扰。感觉自己无法控制风险的个体，容易被潜在的威胁击垮，经历高强度的焦虑，放大消极情绪对自身的影响。这样的消极思维会影响我们能力的发挥。
当接到一个需要短时间内完成的项目时，我们会有很多忧虑：“时间那么紧，我到底能不能做好呢？”“汇报进度的时候被大BOSS狠狠批一顿怎么办？”“如果我搞砸了，下属还会服我吗？队伍带不下去了怎么办？”应对压力的自我效能感比较高的人，能够全身心地投入工作中，很少受这种不良思维模式的困扰。如果对自己问题解决能力的信心不足，我们可能会把很多事情想得糟糕透顶，一边工作，一边与焦虑做斗争，十分消耗精力。
（4） 选择过程。很大程度上，环境决定人的发展。通过影响对于环境的选择和决策，自我效能感深刻地影响一个人的发展。自我效能感与环境选择密切相关。高自我效能感的个体，乐于挑战略高于自己能力的活动，在压力性情境中不断提升自己。自我效能感低的个体，固守在自己的“安全区”中，逃避去面对超过自己应对能力的情境。自我效能感越高，我们对职业的适应能力越强，能够胜任不同的岗位。反之，我们会打“安全牌”，较少尝试其他岗位。
面临毕业，所有学生都要面临一个选择：升学还是工作？有些人能够保持开放的心态，平时在学术研究之余，也经常趁着暑假到公司实习，增加工作经历，找到适合自己的岗位。之后即便考研失利，他们也能很快调整心态进入职场。自我效能感低的人，不相信自己同样能做好其他方面的工作，只将目标放在自己熟悉的学术领域，害怕离开象牙塔。如果没能成功考上研究生，他们在人才市场上也因为履历问题缺乏竞争力，只能一条路走到底，继续考试。自我效能感影响着我们的开放性。高自我效能感的人，更敢面对自己不熟悉的情境，尝试新事物。
提升自我效能感，我们可以尝试
（1） 改变归因的方式，尝试将问题归结到内部的，比较容易改变的因素上。工作没做好，被老板狠批一顿时，如果我们把问题归因于内部的，难以改变的因素，比如智力，那我们很容易变得消极，自怨自艾“都是我太笨了，这点小事都做不好”。这种内部，稳定的归因，往往会让我们感觉无能为力，强化无助感。消极的预期，也会降低我们对于自身能力的评价，影响自我效能感。如果我们把问题归因于内部的，可改变的因素，比如自身的努力“我花费的精力相对较少，办砸了很正常，下次多钻研钻研就可以了”，那我们就会不断改进不足，而不是质疑自己应对问题的能力。
（2） 列举闪光点，肯定自己的突破和进步。很多人问题解决的自我效能感比较低，不是因为自己没有能力把事情做好，而是并不相信自己能把事情做好。他们把目光集中在自己缺失的部分，因为自己的不足而消极地评估自己的能力，选择性地忽略了值得肯定的地方。要调整这个倾向，我们可以在自己缺乏自我效能感的领域，列出自己的十个闪光点；每天晚上睡觉前，列举一个在弱项上的突破；在感觉没有能力完成某个事情的时，回想一些“例外”——自己在相似挑战中获得成功的例子，从而把在类似项目上的自我效能感迁移到需要突破的领域，增强自己完成任务的信心。
（3） 使用行为塑造的方法，逐步接近自己的目标，增加成功的体验。班杜拉(Bandura, 1977, 1982)认为，成功经历能够提升自我效能感，是自我效能感的重要来源。如果我们对达成某个目标实在缺乏信心，不如把总目标分解为可以达成的子目标，在一次次的成功体验中逐步积累自我效能感。对于内向的销售人员来说，要克服羞怯，向客户推销自己的产品是一件很困难的事情。因此，我们可以先在无人的情境下，模拟演练如何介绍产品。等到对产品的特性烂熟于心时，我们可以尝试与家人、朋友进行练习，听听他们的建议。在一次次的演练中，我们积累了越来越多的成功体验，最终不再怀疑自己完成目标的能力。
提升了自我效能感后，从前想要逃避的挑战，或许会转变成你渴望的机遇。通往成功的路，也不再遥远。
