做啤酒代理商利润大吗
做啤酒代理能挣钱。做啤酒代理能否挣钱主要由两个方面决定，一是代理啤酒品牌，二是自己能力。啤酒代理品牌可分为一线知名品牌和新兴啤酒品牌，个人能力方面需要自己多加积累。啤酒代理按代理区域不同可分为全国代理、省级代理、市级代理和县级地区代理。很多一线啤酒品牌代理竞争激烈，先入为主的客观原因导致新手进入一线品牌机会变少。一线啤酒品牌代理相比新兴啤酒品牌整体利润更低。大品牌定价透明，厂家拥有定价权，每个地区都是统一价，作为代理商更多是薄利多销，背靠品牌影响力赢得更多市场，以量制胜。对于新手想做啤酒代理，可以考虑县级代理或者地区代理，前期投入不大，知名度高，市场开阔，只当是摸清啤酒代理的门路，有市场的前提下也会增加自信心，尝试之后可行，可以考虑做的更大。不同啤酒品牌利润不同1、青岛啤酒青岛啤酒是目前国产啤酒中消费火爆的前三甲之一，妇孺皆知，普通的青岛啤酒一瓶大概能够挣到1.5元左右，而中高档的青岛啤酒一瓶大概能够挣到2.0-3.0元之间，当然这还只是一瓶的价格，整体算下来一年净利润在40-50万左右是没有问题的。2、回春啤酒虽然说回春啤酒没有青岛那么有名气，但是最近几年的销售额还是非常可喜的，属于中档啤酒的队伍了，所以这种酒在进货时会比大品牌产品价格低，利润什么的也是大同小异了，所以整体下来一年也能够转个30万左右。
代理啤酒利润一般多少
代理啤酒利润一般10%左右。一般来说，正常的产品毛利应该在10%左右，但是各个代理的区域产品零售价格是不同的，比如零售价格在3元/支，终端利润约0.5元/支，代理则毛利约为终端利润的20%。利润是企业家的经营成果，是企业经营效果的综合反映，也是其最终成果的具体体现，啤酒是一种以小麦芽和大麦芽为主要原料，并加啤酒花，经过液态糊化和糖化，再经过液态发酵酿制而成的酒精饮料。啤酒的特点啤酒是以麦芽，大米，酒花，啤酒酵母和酿造水为原料，它的主要特点是酒精含量低，含有较为丰富的糖类，维生素，氨基酸，钾，钙，镁等营养成分，适量饮用，对身体健康有一定好处，啤酒具有较高的水含量，可以解渴，同时，啤酒中的有机酸具有清新，提神的作用。一方面可减少过度兴奋和紧张情绪，并能促进肌肉松弛，另一方面，能刺激神经、促进消化。除此之外，啤酒中低含量的钠，酒精，核酸，能增加大脑血液的供给，扩张冠状动脉，并通过提供的血液对肾脏的刺激，加快人体代谢。
中国啤酒十大品牌
中国啤酒十大品牌有：雪花，青岛，哈尔滨，燕京，珠江，金星，重庆，金威，金龙泉，蓝贝。啤酒根据浓度，有低浓度型麦芽汁浓度在6°～8°，酒精含量为2%左右，夏季可做清凉饮料，缺点是稳定性差，保存时间较短，中浓度型麦芽汁浓度在10°～12°，以12度为普遍，酒精含量在3.5%左右，是我国啤酒生产的主要品种，高浓度型麦芽汁浓度在14°～20°，酒精含量为4%～5%。这种啤酒生产周期长，含固形物较多，稳定性好，适于贮存和远途运输。根据啤酒色泽，有黄啤酒，呈淡黄色，采用短麦芽做原料，酒花香气突出，口味清爽，是我国啤酒生产的大宗产品，其色度一般保持在0.5ml碘液之间，黑啤酒色泽呈深红褐色或黑褐色，是用高温烘烤的麦芽酿造的，含固形物较多，麦芽汁浓度大，发酵度较低，味醇厚，麦芽香气明显，其色度一般在5～15ml碘液之间。按除菌方式的不同将啤酒分为熟啤，在瓶装或罐装后经过巴氏消毒，比较稳定的啤酒，生啤是不经巴氏灭菌或瞬时高温灭菌，而采用过滤等物理方法除菌，达到一定生物稳定性的啤酒。啤酒选购技巧每个厂家都有各自的风味，购买知名品牌更有质量保障，另外谨防购买玻璃瓶上没有B标识的啤酒，以免酒瓶爆炸，啤酒越新鲜越好喝，瓶装生啤不能超过7天，熟啤最多不能超过6个月。夏天，很多店家都会把往年的啤酒拿出来卖，一定要看保质期。新鲜的啤酒不论淡色啤酒还是黄色啤酒都是澄清透明的，色泽不能晦暗或暗褐色，哪怕黑啤也不能有黑褐色或棕色，如果啤酒中有絮状物，则代表啤酒已经过期，泡沫是评价啤酒品质的重要指标，洁白而细腻并具有持久性的泡沫能证明啤酒的品质。泡沫应持续3分钟以上，并且具有一定的挂杯性。高品质的啤酒开瓶后应有明显的麦香和啤酒花的香味，入口清爽。有些品质差的啤酒，不仅味道淡，而且苦味和涩味更多，甚至会有一些酵母臭味，影响入口的感觉。
啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析(2)
啤酒营销案例(三)百威啤酒 如果说一瓶啤酒是有记忆的，告诉你购买和品尝它的消费者，是男性还是女性，是一位多大年岁，属于什么族裔的人，曾接受什么程度的文化 教育 ，甚至告诉你，是一个拥有什么性格特性的人物角色……你相信吗? 不相信?那就试试百威吧，用一瓶啤酒的轨迹展示一个商业逻辑的典型示范者。 百威啤酒中国总裁程业仁说，百威在国内高档啤酒市场的占有率已超过50%，“虽然百威啤酒现在的产量排名据估计可能接近第20名，但销售额大约在第5名或第6名”。 谈到百威啤酒的战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它别具一格的分销系统。 营销费用投向哪里? 打开Budweiser.com红黑色调的网站，除了啤酒的基本介绍之外，还包括有关于“娱乐”、“音乐”和“运动”的分类目录。网友不仅可以看到百威赞助地方性及国际性乐团演出的场次、乐团简介，还有音乐专辑的发行…… 作为惟一一家在网站上将音乐及 体育运动 做显著介绍的啤酒厂商，赞助这两类活动似乎是百威啤酒的重心之一。从FIFA世界杯到F1 赛车 ，从英超联赛到奥运会，百威在世界体育赛事中扮演了与体育精神相契合的品牌形象。而在最近两三年间，百威啤酒已经将自己在中国的年度市场攻势主题转向体育和音乐的双向发展。 当然，这也意味着每年在广告、分销和促销方面超过数亿元人民币的营销投入开始悄然转变方向。“我们从去年的消费者调查中，证实音乐会和体育赛事同样能影响中国的高档啤酒的消费者，特别是南方城市的消费者，因此我们着手进行切换市场攻势的重点。”百威啤酒中国区掌门人、安海斯-布希亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁表示。 百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，然而这些营销费用如何使用才更有效率呢?程业仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行业制订计划的流程，可以给这个问题找到精确的答案。 计划性，是程业仁总在谈论的一个词，百威崇尚根据现实情况制定相应的市场计划。“人力和运力比较容易做，但市场投入就比较难做，就要求做得更细了。”程业仁说，比如百威的销量增长20%，那电视的广告投入就需要增长20%吗? “不能这么粗糙，你是要打CCTV，还是打地方台?你要看CCTV历史上媒体投放的增长是多少，你的竞争对手在媒体投放的力度如何，我相信每个公司对市场有不同的看法，对市场投入有不同的方式，但需要注意一个方法论，方法一定要够细。因为只有这样，才能把整个决策过程做得很透。” 程业仁相信，制定计划的流程一直是百威的核心优势，每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都要能体现这种核心优势。 100%以量定产的调研 与低档啤酒通过做出规模来压低成本，然后在当地建立啤酒厂，依靠价格把市场拿下来不同，高档啤酒的整个 思维方式 和做法是完全另外一个世界。 在百威，市场调研无可置疑成为安海斯-布希公司制订一切市场计划的原点。 百威(中国)市场部人员有十几个，专职调研的有两名员工，但这两名调研人员还要负责中国与安海斯-布希公司美国一个庞大调研队伍的协调工作。 “我们100%是以量定产，因此百威每年需要做的 市场调查 太多了，调研费用在我们市场费用中的比重虽然占不到很大，但我们投入的精力却是最多的。”程业仁说。 一般来说，百威把自己调研的数据采集工作外包给专业的市场调研机构去进行，而利用自身所拥有的研究队伍来进行数据的处理和分析工作。程业仁提到开展调研最应注意的两方面问题。其一在开展大规模调研的时候，要根据产品的特性，确保采用一种最有效的方法;其二在做快速消费品行业流行的焦点顾客访谈中，里面做主持的人非常重要。 “这个人不好，整个研究的方向可能都会被误导。这就牵涉到很多以前的经验，牵涉到调查调研的方法。”程业仁说。他往往要求百威的市场人员和区域业务主管参加调研的过程，有时甚至亲自作为调研对象参加到焦点顾客访谈中去，感受调研场景和主持人是否能够真正带来真实的氛围，参与者能否在这种氛围里提供真正对市场有指导意义的数据。 程业仁不赞成企业直接使用中介机构的分析 报告 ，因为前提是他假定百威员工更熟悉某些数据对啤酒这个特定的市场到底意味着什么，“这样自己公司员工的素质就很重要，如果他对市场不是很了解，不全面的话，看这个东西很容易被误导。你怎样把数据变成信息，怎样把信息变成知识，这方面除了一个系统，公司每一个层级人员的素质都很重要。”程业仁谈到自己的经验。 很显然，在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威不可能仅仅是纯粹依赖人力资源，还需要充分利用信息技术的力量，他们必须建立一个覆盖全国的销售智能系统。 谁在品尝百威的啤酒? 其实，在1997年以前，啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据到了每个月底进行汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受欢迎。 但到了1997年，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长(百威公司创始人的孙子)奥古斯特发誓要将百威转变成挖掘消费者型态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。 百威开始修改和手下的经销商们的合同，将经销商们必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。 最初，经销商们还是需要自己去寻思出用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用 Excel 表格来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。 比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱，你买的时候啤酒是温的还是冰的，你是否有机会在街头买到更便宜的百威;至于你购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。 百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。 当然，世界其他各大啤酒生产商其实都在紧锣密鼓、争先恐后地收集竞争者的情况和数据。但是正如美国啤酒业杂志的主编哈里。舒密特说：“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威无疑是聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎么有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。” 的确，最困难的、更重要的是分析和利用数据，而百威做到了。 掌控终端的艺术 1995年安海斯-布希公司以5000万美元收购武汉的一家啤酒公司，成立百威(武汉)国际啤酒有限公司，并开始生产百威啤酒。这个生产基地当时的年产量为7万吨，经过四次产能扩张，百威的生产规模如今已经扩大到40万吨，也成为中国销售量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中国的累计投资额已超过14亿美元。 然而，“投资和产能只是一个表面数字，自己原有的也好，购买来的也好，产能只有在市场上被真正消化掉才有意义。”程业仁认为。 那么如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢?渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且成为其获取市场信息的触手。百威将全国主要市场划分为华北、华东、华中、华南四个大的区域，四个区域的百威啤酒的销售拨给约100余家批发商经营，而这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商的渠道体系提供支持作用。 事实上在中国，早在2002年百威就已经为市场渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，而百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。“我们现在可以掌握每一个零售点，每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来。”程业仁说。 而百威啤酒终端渠道的管理策略也独树一帜，一方面通过各地经销商实施产品分销，而分销的下级渠道则只能是终端零售商;另一方面则通过强有力的销售队伍直接参与分销商与各区域零售终端之间的管理，如对各连锁终端的产品摆放进行管理、举办相关的推广促销活动、了解销售状况并及时通知经销商补货等等。换句话说，百威的销售团队成为了经销商的下级分销商。这样的策略，使百威可以有效地对市场进行掌控。 “但其中有个关键点，就是要考虑到集权和分权的关系。”程业仁强调。 所谓集权，就是由百威公司制订统一的营销战略基调，如具体采用何种形式的促销活动方式、广告内容如何等等。而分权的意思是指，营销在各个区域市场投入力度如何，由批发商根据当地的实际情况建议，采用自下而上的形式来完成预算制订。 “比如我们规定了音乐会的形式为主要活动促销方式，各地批发商就可在此范围内申请开展此活动并提交预算，由总部检视其合理性并给予批准。这就克服了以往预算分配制固有的问题。”程业仁说。 相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统，为百威制订和执行各种市场计划构造了一个良好的基础设施。 点评 数据库营销的双刃剑 和国内的啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，生产要以量定产，广告投放要量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分销，通过他们的销售管理系统可以随时随地的掌握终端的销售数据。由于掌握了这些系统的数据和资讯，百威可以比其他的啤酒企业更精准的知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少。 显然百威的营销管理决策系统是以数据为基础的，他们的每一个决策都需要大量的数据来论证和支持，这也是很多跨国企业通用的决策模式。在一个成熟稳定的市场中，系统科学的数据确实可以规避很多风险，帮助企业做到科学决策，这也正是 企业管理 成熟的标志。 但是在中国市场上，这样的营销管理模式也可能成为企业发展的绊脚石。中国的市场发育不成熟，但却充满了机遇和挑战，企业要想快速发展就需要抓住一些特殊的机遇，跳跃式的发展。但是跨国企业的决策方式却让他们丧失了很多机遇，他们的员工想的更多的是不犯错误，而不是做得更好，他们的决策者更习惯于用数据说话。但是数据永远代表过去，对于未来将要发生的事情却无法用数据来分析和预测。 所以当重大的营销机遇到来时，我们看到的是更多的本土企业冲在前面，而跨国企业却难见踪影。这个时候，跨国企业的员工往往会告诉你，我们的营销计划已经完成，没有额外的费用支持。相比之下，国内的企业虽然普遍管理经营相对粗放，但在决策上的“拍脑门”和扁平化的决策系统却可以帮助企业可以快速抓住机遇. >>>下一页更多啤酒营销案例分析
啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析(4)
啤酒营销案例(五)青岛啤酒
一、公司背景
1.公司介绍
青岛啤酒股份有限公司〔简称青岛啤酒〕的前身是国营青岛啤酒厂，1 903年由英、德两国商人合资开办，是我国最早的啤酒生产企业。1993年6月，经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第一有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1 993年6月在香港发行了H种股票并于同年7月15日_卜市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在_上海证券交易所上市。募股后公司股本总额为9亿股(每股面值为人民币1元)，其中:国家股为39 982万股，占总股本的44.42%;法人股为5333万元，占总股本的5 .93%;外资股为34685万股，占总股本的3吕‘与酬;国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。
公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。1994年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12占总股本的44 .42%;法人股为5333万元，占总股本的5 .93%;外资股为346 85万股，占总股本的38 .5州;国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。
公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。19弘年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12月，公司又与西安汉斯有限责任公司成立了合资公司，公司控股5洲，至1997年该厂形成15万吨的生产能力。同时，公司的骨丁生产厂—啤酒一厂、二厂完成技术改造后，至19弱年底分别形成30万吨和20万吨的生产能力。公司总资产为28 .8亿元，拥有员下4700多人，年生产啤酒5。万吨。1995年公司完成啤酒产量35万吨，实现销售收人14 .3亿元，完成利润1 .7亿元，出口创汇1670万美元。
目前青岛啤酒的产品质量、销售收人、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。青岛啤酒的主要产品为青岛牌系列啤酒，是中同最负盛名的名牌啤酒，它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久拄杯而驰名中外，曾多次荣获同家质量金奖和冈际啤酒评比金奖，是国内啤酒行业唯一的驰名商标，也是冈际市场上最具知名度的中闰产品品牌。面向21世纪，青岛啤酒不断壮大企业实力，以提高产品在国内外市场的竞争力和占有率。2000年，青岛啤酒的啤酒产量已经达到140万吨，从占国内啤酒市场份额的2 .3%提高全酬。
经过五年的整合后，青岛啤酒呈现净利润增长大于销售收人增长、销售收入增长大于产量增长的良性发展态势。公司全面建立了标准化的微观运营模式，保证了市场销售人员的管理一致化，真正实现对市场的统筹，而不是渠道的简单管理，并能够保证未来市场开拓的快速复制。公司继续在全国推行地方“1+1”、全国“1+3”的品牌战略。青岛啤酒品牌以保持高端的定位获取利润，二线品牌占领市场，三线品牌在未来两年内将会逐步淘汰。通过品牌结构的优化，公司的利剩水平又将上一个台阶。2007年前5个月的增长态势良好，主品牌增长了22环，二线品牌中山水啤酒增长了8州，唠山啤酒增长了51%，都超过了行业平均的增长速度，有些地区求大于供，产品产销两旺。
2.客户服务
为使产品和服务过程能有效地满足顾客和市场的需求，青岛啤酒确定产品、服务及过程目标如下:
(l)产品:质量第一、品种多样、环境安全、满足不同顾客的需求。
(2)服务:向顾客及相关方即时提供优质产品和超值服务。
(3)过程:确保实现产品及服务目标，即经济、合理、高效。
当对服务有特殊需求时，由市场部、销售一单位及技术部根据市场及顾客需求，对售前、售中及售后服务过程进行策划，组织相关部门实施，并根据反馈的信息进行过程改进，确保服务过程实现。
对顾客和其他相关方要求的识别和评审:
(1)1998年，公司建一立客户 拜访 制度，对国内外客户定期巡回拜访，互通信息;积极参加各类进出口商品展销会，对当地市场进行实地考察，了解终端消费需求、变化及发展趋势，了解相关法律法规等;与客户间建立畅通的沟通渠道，及时获取有关信息，及时调整销售策略。
(2)1999年，公司建一立了全球性市场信息网络和迅速、快捷的市场信息管理系统，市场部及销售单位采用问卷、网上调查、客户沟通等方法，及时获取市场需求信息，并进行分析整理，准确识别顾客及相关方需求。
(3)2001年，公司的销售网络开始采用CRM系统、计算机网络分析模块和销售分析模块等更高效的分析、识别方法，更加快捷、准确地识别顾客及相关方需求。
(4)公司每年还利用啤酒节等机会邀请国内外客户来青岛考察市场、参观工厂、举行客户座谈会、酒会等，增强与客户的沟通，并获取信息，寻找改进机会。
(5)公司采取多种内外部沟通方式，对社会、股东等相关方耍求进行获取与识别。
二、青岛啤酒供应链的整合
青岛啤酒通过不断扩张获得发展，同时也对自身的供应链进行整合，使企业获得了良好的发展。其供应链整合主耍特点有:
(1)由外延扩张走向内部整合
增长和发展的第一个区别就是青岛啤酒以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投人。青岛啤酒经过对增量资本的投人，实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集团提出一个重要 口号 ，那就是从简单的资本投人转移到对存量的挖掘。
要增加效益就必须要内部整合。一个企业能做多大取决于三条标准，第一，是产品能力;第二，产品市场空间有多大;第三，整合资源的能力有多强。只者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业实际都存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。兼并要考虑到地方政府政策、 企业文化 、企业经营模式、企业职工素质等等因素，成功达成兼并预期目的的企业微乎其微。青岛啤酒并购的很多企业也有种种问题，如职工转制问题、企业生产工艺技术改造问题、品牌整合问题等，而且有些效益持续不好的企业要关闭退出的成本也很高，有些企业生产工艺上不一致，必须投入巨资进行工艺改造和设备改造才能生产青啤的主品牌。
(2)由资本并购走向外部行为协同
协同是供应链管理最大的价值所在，企业发展不管是增长模式还是发展模式，最终都是达到一种协同模式。协同可以减少交易的成本，协同可以提升价俏的创造，协同可以打造行业的市场地位。
资本并购足通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式没有内部行为的协同整合是不能达成预期效果的。
行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理的一体化。
目前青岛啤酒外部一体化走的是一种行为一体化道路。因为资本兼并足一个简单的过程，但是真正难的是把这个厂或者公司买下来后的处理。希望控制行为，实现内部的协同，但是买了厂并不代表自然就控制了它的行为。青岛啤酒如果无法控制并购厂的生产、销售，那并购的意义就荡然无存，而且会给自己加上很多包袱。
(3)强化存量资源的控制能力
渠道模型，包括供应采购渠道→核心企业→分销渠道→终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息的不透明和不准确，会在渠道传递过程中得到放大，这就是通常所说的“牛鞭效应”。
青岛啤酒当时就面临这个典型的效应。青岛啤酒的供应相对来说足比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花，日常供应主要是包装物，像纸箱、瓶盖、标签等。但是向后就非常复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，一也可以是家庭购买消费。实际不是终端为主，而是渠道为主。所以多元化的销售模式，决定了其渠道组织耍不断地放大。青岛啤酒连同其一级经销商、二级经销商、终端促销人员，说其是百万销售大军也不为过。
渠道组织在不断增加，组织的节点也在不断地扩大，但是对渠道成员的控制力呢?多数企业都面临销售不断上升的情况下而利润根本没有增加的情形，其根源就在于销售的控制力减弱。
如果市场上促销费用完全失控，造成企业每年的损失就难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。“买一赠一”和“开瓶有奖”都是通过渠道商去做的，但是促销费用是不是真的到了市场仁呢?估计50%的促销费用都在渠道上被漏掉了，有的是一级批发商拿去了，有的是二级批发商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是销售管理员拿去了，只有50%不到的费用到了市场，而这5恻是不是达到了应有的效果呢，企业也不知道。
这种问题的实质是外部资源虽在不断地扩大，但有效产出却越来越少;外部的组织虽在不断地扩大，但是外部组织的控制力却在不断地下降。青岛啤酒面临这样的问题，应对战略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效的管理。在这样的战略背景下，青岛啤酒供应链管理就是实现战略转型非常重要的实施的手段。
三、国际化道路—青岛啤酒的供应链延伸
青岛啤酒在海外市场的全球布局是:“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚主大市场的营销力度。首先在中同台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，最后将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂。最终搭建美洲、欧洲、东南亚“金月角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。
从上面的叙述来看，从东南亚、欧洲到美洲，直至南非市场，青岛啤酒继2002年出口增加1咧(在美国和欧洲均实现1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市场的力度进一步力rl强，2004年1一12月，青岛啤酒出口较2003年同期增长113%，每月出口量都在8000吨以上。
2002年10月21日，青岛啤酒和全球最大的啤酒企业安海斯一布希公司(简称“AB公司”)在纽约正式签署了战略性投资协议，青岛啤酒将向AB公司分三次发行总金额为1 .82亿美元(约合14.16亿港币)的定向可转换债券，该债券在协议规定七年内将全部转换成股权，AB公司在青岛啤酒的股权比例将从目前的4.5%最终上升到27%，所有的增持均为在香港联交所上市的H股。
2005年4月，就在世界级啤酒片头AB公司宣布正式增持其在青岛啤酒股权27%之后不久，AB公司亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁指出:“拥有百威啤酒的AB公司与青岛啤酒建立的是一种战略合作关系。”随着青岛啤酒这一步棋的尘埃落地，青岛啤酒国际化的思路愈发明晰:已经百年的青岛啤酒是中国的老牌企业，是一个骨子甩浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化道路，就不能完成做强、做大的战略性课题。这种战略性的危机感，催生了青岛啤酒的国际化战略:走真正的国际化之蹈，市场要国际化，企业的内涵也要国际化，青岛啤酒还面临着怎样从AB公司中学习成功的管理经验，并大胆平等利用其在美国的资源“为我所用”的问题。
四、塑造顾客忠诚度—青岛啤酒销售管理的特色
随着世界经济一体化的高速融合，准把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝。在青岛啤酒中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青岛啤酒相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青岛啤酒的未来。
以顾客价俏为导向。青岛啤酒在梳理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。
消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择。这种战略的实施耍注意以下几点:
第一，消费者忠诚塑造在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P(所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到〔Available)、买得起(Accepet)、乐得买(Affordahk)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value))。当消费者变化的时候，青岛啤酒的战略也要相应作出变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。
第二，消费者忠诚塑造在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，或者通过收购与兼并，去获得比较竞争优势。这种竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使啤酒行业的领导者能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。
当然，青岛啤酒也十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3p导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法就是通过收购与兼并，不断塑造一个有利于青岛啤酒的行业结构。通过在行业结构中制造“高门槛”来阻止竞争者或替代产品的进人，从而实现相对的垄断。在这一点上，青岛啤酒称得上是典范。
五、融合“物流”和“销售”的供应链实践
青岛啤酒意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。在整个供应链中，良好的供应链系统必须能解决这些问题:什么时候发货?哪些订单可能被延误?为什么造成这种延误?安全库存要补充至多少了进度安排下一步还存在什么问题?现在能够执行的最佳的进度计划是什么?等等。
通过评拈筛选以后，青岛啤酒挑选了最优质的服务商招商物流来运作。
首先，青岛啤酒对物流进行严格的监控。在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件、客户、路线、重量、体积，自动给出车辆配载方案，以提高配车效率和配载率，这在以前都是不可能的。
啤酒营销案例(六)雪花啤酒
这几年，无论是“非奥运营销”还是“勇闯天涯”，雪花啤酒把营销做得不落俗套，出奇制胜。这一次，“自然之美”活动又从贵州发芽，逐步在其他城市开花。那么，啤酒与“自然之美”，二者有什么奇特的关联呢?
品牌的魅力在于深度融入消费者的血液和心灵。作为一个驰骋啤酒疆场多年的老兵，雪花啤酒深谙此道。早在7年前，雪花啤酒签约定位大师米尔顿·科特勒，这位先锋人物曾表示要改变中国啤酒广告“只讲产品不讲情感”的传统习惯。此后，华润把雪花啤酒的主力消费群锁定在20～35岁的年轻人。在营销策略上，雪花啤酒提倡要发现客户需要和渴望的东西，并通过有效的方式传达：在产品层面上，要科学地发现需求和研发;在营销方式上，要艺术地表现，通过故事和文化去体现，与消费者深度沟通，把中国消费者的生活形态和体验融入到产品当中。
小产品萌生大创意
第一个问题自然是：为什么会萌生“自然之美”创意?为什么是贵州?
“这源于一个细分产品的发现。”华润雪花贵州营销中心总经理鲍常炜介绍，2010年2月，时任华润雪花啤酒(贵州)有限公司总经理的侯孝海和他带领的营销团队走访市场时发现：贵州市场上，非现饮(即购买回家饮用)产品占据啤酒销售80%的份额。但是贵阳非现饮终端产品价格基本在10元/包～20元/包， 纸箱产品价格又在32元/件，显然，在主流高档和中偏低档(简称中档低)之间缺少“22元～28元/包”的产品。
基于此，雪花啤酒计划针对贵阳市场推出“一个比主流稍高一点，比中档低稍低一点”的产品，整包终端零售价25元/包上下。产品研发的同时，另一个难题被提上了议程，那就是如何给这个啤酒品类命名。在此之前，雪花啤酒产品通常都是以其物理属性命名，如：特醇、特制、精制等等。这一次，他们希望新产品命名能够为雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且还要富有地域亲和力。
“这是因为，市场调研发现，很多人还是把雪花作为一个‘外来品牌’来看待，而没有形成一种当地的心理认同。”鲍常炜介绍，所以希望通过这款产品的命名，拉近与当地消费者的距离。经过讨论，策划团队决定新产品与地方政府推动“多彩贵州”打造旅游省份的新策略联系起来，以贵州景区为基调，引入本土旅游文化，促进消费，同时在行业内独辟蹊径，开展文化营销，避开价格竞争等恶性竞争方式。于是，一个崭新的创意诞生了。那就是用“自然之美”做主题，通过征集形式遴选贵州人心目中的“自然之美”代表景点。
多重营销属性
2010年4月初，雪花贵州公司与地方强势媒体合作开展“5亿瓶雪花啤酒将印上贵州美景征集评选活动”。贵州全省近百家景区投票进入白热化，都希望搭上雪花的品牌顺风车，通过雪花的瓶标和营销终端推介各自景区。短短15天，有数十万人参与了短信投票，黄果树、梵净山、荔波小七孔等12个景区成为赢家。
贵阳青蓝紫广告策划有限公司总经理罗永权对此评论道：“活动将自己的品牌知名度与贵州旅游相联系，这将促进贵州旅游品牌与企业品牌的双重提升。瓶标原创性地植入贵州知名风景，不仅保持了自己的品牌特色，也树立了与其他品牌差异化的品牌形象。”与此同时，“自然之美”还通过媒体传播、公益活动等带动产品营销。市场总监崔小兵介绍，活动不仅联合贵州各大强势媒体进行传播，还在入选景区举办开酒仪式，并利用社区活动、广场活动、大篷车、巡演等地面活动进行推广。此外，活动还与贵州有影响力的户外俱乐部、 自驾游 车队、旅行社等合作，招募消费者组织自驾游活动，传达“自然之美”理念。
新颖的创意，加上整合传播效应，影响力迅速达成。最直接的效果就是，第一批华润雪花“自然之美”通过雪花啤酒强大的营销终端迅速在贵州市场上走红。崔小兵介绍，目前，“自然之美”已经被贵州多个地区作为指定接待用酒，商家反映消费者指名购买率已经上升到30%以上，在短短一年内成为雪花在贵州三大支柱产品之一。
在侯孝海看来，推出多彩雪花风景啤酒“自然之美”，是啤酒行业跨界联合旅游行业的创新尝试，也是一种整合营销模式的胜利。在这次“自然之美”的营销过程中，雪花还创造性地把贵州景区从固定的变成了流动的、从户外搬到室内。这样一来，通过雪花啤酒，外地人喝到的是“贵州美景”的新奇，家乡人喝到的是“贵州美景”的亲切。这又是一种情感营销，不仅使地域消费者得到以中国情感皈依，还让大众消费者领会到雪花独特的品牌形象。
必胜客披萨尺寸是多少？
三种尺寸可供选择：小装比萨（建议1人用）：铁盘250克，直径约为14CM。海陆至尊披萨不提供小装，普通装(建议2--3人用专用），铁盘400克，直径约为20CM。芝心属580克，直径约为25CM.。大装(建议3--4人用)：铁盘750克，直径约为28CM；芝心950克，直径约为33CM。注：上述直径为烤盘盘底直径。披萨的尺寸披萨尺寸算的是直径，换算成厘米的话只需要英寸直径乘以2.54即可得出。 披萨以它的直径命名，诸如6寸披萨，意思就是披萨的直径是6英寸的。而一英寸等于2.54厘米，因此，若要换算成多少厘米的话，只需要将英寸直径乘以2.5即可得出。诸如6寸披萨，即为6乘以2.54，得出结果为15.24厘米。 当然，披萨并不是严格到毫米不差的，再加上无效的披萨边，真正的有效面积一般需要去掉小数点后面的面积。诸如6寸披萨的直径为15.24厘米，实际有效面积一般为15厘米。
必胜客普通装披萨尺寸是多少？
三种尺寸可供选择：小装比萨（建议1人用）：铁盘250克，直径约为14CM。海陆至尊披萨不提供小装，普通装(建议2--3人用专用），铁盘400克，直径约为20CM。芝心属580克，直径约为25CM.。大装(建议3--4人用)：铁盘750克，直径约为28CM；芝心950克，直径约为33CM。注：上述直径为烤盘盘底直径。去必胜客吃pizza，要注意的礼仪或者吃法：1、首先就是要镇定自若，不要东张西望的。服务员会在你点餐前给你摆上盘子刀叉。2、pizza送来后往往很烫，用刀叉辅助将切好的pizza分开，防止自己盘中。你可以先左手拿叉、右手拿刀把切成小块，再把刀放下，用右手拿叉叉着吃；也可以边切边吃，从三角形饼的尖角开始切起。这和西餐吃三角蛋糕的吃法相同。3、一般你不主动要求的话，服务员是不会端水给你喝的，希望你自己点些饮料（比较贵），所以，如果你不想花这钱的话，可以在点完pizza后 ，礼貌的拒绝服务员的询问。
有哪些著名的广告设计公司
以下是几个全球知名的广告设计公司：
1. Wieden+Kennedy：总部位于美国俄勒冈州波特兰市，是一家全球性的广告设计公司，成立于1982年，曾为耐克、可口可乐、老虎啤酒等品牌打造过成功的广告。
2. Ogilvy & Mather：总部位于美国纽约市，是一家历史悠久的广告设计公司，成立于1948年，曾为IBM、哥伦比亚图片公司、美国运通等品牌提供过广告服务。
3. BBDO Worldwide：总部位于美国纽约市，是一家全球性的广告设计公司，成立于1891年，曾为百事可乐、戴尔、吉列等品牌提供过广告服务。
4. DDB Worldwide：总部位于美国纽约市，是一家全球性的广告设计公司，成立于1949年，曾为星巴克、强生、马自达等品牌提供过广告服务。
5. Saatchi & Saatchi：总部位于英国伦敦，是一家全球性的广告设计公司，成立于1970年，曾为丰田、普洱茶、雅芳等品牌提供过广告服务。
这些广告设计公司都具有很高的专业水平和国际声誉，在广告设计领域有着广泛的影响力。
以上是中汇设计（北京中汇大道咨询有限公司）解答，希望能帮到大家。
中国十大广告公司排行榜
亲亲，你好，中国十大广告公司排行榜如下：第一名是汉狮影视广告有限公司，第二名是共振设计集团，第三名是DMG娱乐传媒集团，第四名是中美影联文化传播有限公司，第五名是观池影视。【摘要】
中国十大广告公司排行榜【提问】
亲亲，你好，中国十大广告公司排行榜如下：第一名是汉狮影视广告有限公司，第二名是共振设计集团，第三名是DMG娱乐传媒集团，第四名是中美影联文化传播有限公司，第五名是观池影视。【回答】
六、太平盛世影视广告公司 成立于1993年，主营广告片和宣传片制作。拥有丰富的创意，是目前北京最大的影视广告公司之一。导演廖雍君、汪嘉骏都拥有丰富的广告拍摄经验，太平盛世曾服务中国电信、北京电信等知名品牌，拍摄过100部广告影视作品。其主要成就有《经济普查---务实片》、《世界杯宣传片—老太太篇》、《时代长头工程车—移山篇》。并且获得过第十一届中国广告节金奖、第十届中国广告节铜奖和第十五届亚太时报铜奖。 七、叶茂中营销策划机构 叶茂中营销策划机构主要倾向广告创意策划和影视广告制作方面，该公司在上海成立，为200多家企业进行整合营销传播策划和品牌设计，累计拍摄1000多支广告片，并且在一定程度上快速为品牌打开市场有一定经验。 八、梅高广告公司 梅高（中国）公司成立于1989年，最初在桂林创办“梅高广告策划公司”，1996年在北京成立梅高北京公司。1997年公司总部迁至上海，成立了上海梅高创意咨询有限公司。同年获得纽约广告节AME创意与营销效果大奖。 九、东方船广告传播机构 东方船广告传播机构在北京、广州、南昌都有分公司，其是在国内极具影响力的广告传播机构，其创立的“新影视营销”理论以品牌整合“八度法则”为策略，成功的帮助神舟电脑成功的打响知名度。其主要的服务客户有读书郎、神舟电脑、海王集团、椰树集团等等知名集团和品牌。 十、千里马影视广告传媒公司 千里马是一家集设计、策划、制作于一体的专业性广告公司，其主要经营影视广告领域。其拥有出色的创意和高效的执行，并且能够有一定效度的传播。千里马最为经典的广告系列就是服务于步步高的系列广告，从步步高VCD、步步高无绳电话再到步步高音乐手机，千里马服务于步步高品牌，通过一系列广告帮助步步高实现了营业额的上升。【回答】
信乐团为什么解散了？
合约到期了。在厦门参加某活动盛典时，苏见信终于吐露心声揭开单飞之谜，“我只是从来没有回应过，所以让很多人觉得我离开信乐团是个谜，其实很简单，就一句话，就是到2007年的时候，和他们（指信乐团其他成员）的合约到期了。“演艺经历：2002年，推出首张音乐专辑《信乐团同名专辑》，从而正式出道 。2004年，出演传记偶像剧《死了都要爱》。2007年，主唱苏见信选择单飞并退出信乐团。2008年，信乐团在北京举办主唱甄选活动。2009年，刘文杰获得主唱甄选活动的冠军并加入信乐团，成为第二任乐队主唱；同年11月，歌曲《死了都要爱》、《北京一夜》获得湖南娱乐频道《60年金曲大赏》总决选十大金曲。2011年，推出第五张音乐专辑《就是唯一》 。2014年，为话剧《东北往事》创作并演唱两首歌曲《活着》、《英雄》。2015年，为游戏《射雕英雄传OL》演唱主题曲《真英雄》。
信乐团为什么散了？
因为合约到期了。信乐团，中国台湾摇滚乐团，由团长兼鼓手黄迈可、主唱刘文杰、吉他手孙志群、贝斯手刘晓华、键盘手傅超华组成。乐团初期由苏见信担任主唱。2002年，推出首张音乐专辑《信乐团同名专辑》，从而正式出道。2008年，信乐团在北京举办主唱甄选活动。2009年，刘文杰获得主唱甄选活动的冠军并加入信乐团，成为第二任乐队主唱；同年11月，歌曲《死了都要爱》、《北京一夜》获得湖南娱乐频道《60年金曲大赏》总决选十大金曲。乐团评价信乐团作为华语乐坛一支实力乐团，自2002年成立以来先后推出多首经典之作。出于生活的爱与对与摇滚精神的坚持，乐团取名为“信”。凭借在PUB累积的多年的经验以及实力，抛开电气舞曲化与R&B的潮流趋势，信乐团一直坚持着最根源的摇滚精神。信乐团具有扎实的唱功，以及对歌曲细腻的情感诠释。
什么啤酒口感最好喝
最受欢迎最好喝的是熟啤酒。主要还是看个人的口味。
啤酒的种类不同，味道、酒精度都有不同。啤酒大致分为如下几类：
一、根据色泽划分为：淡色啤酒、浓色啤酒、黑色啤酒。
淡色啤酒是所有啤酒中产量最多的一种。按色泽深浅又分为淡黄色啤酒、金黄色啤酒和棕黄色啤酒。
浓色啤酒又分为棕色、红棕色、红褐色啤酒。
黑色啤酒色泽呈深棕色或黑褐色，这种啤酒产量较少。
二、根据杀菌处理情况分为：鲜啤酒、熟啤酒。
鲜啤酒又称生啤，酒液不经过巴氏杀菌处理的都称鲜啤。
熟啤经过巴氏杀菌处理，稳定性好，保持期可过90天以上，而且便于运输。
三、根据原麦汗浓度划分为低浓度啤酒、中浓度啤酒、高浓度啤酒。
必胜客一个披萨有多重
披萨尺寸不同所对应的重量也不同，具体如下：1、6寸比萨：重约70克，直径约14厘米到14、5厘米。2、7寸比萨：重约100克，直径约16厘米到16、5厘米。3、8寸比萨：重约150克，直径约19厘米到19、5厘米。4、9寸比萨：重约200克，直径约22厘米到22、5厘米。5、10寸比萨：重约220克，直径约24厘米到25厘米。6、12寸比萨：重约330克，直径约28、5厘米29厘米。
