北京龙芯中科技术服务中心有限公司的产业布局
在国家各级领导的高度关注与支持下，龙芯公司进行了全国产业布局，未来，龙芯将形成以江苏为核心的电脑类产业基地；以广州为核心的珠三角嵌入式CPU产业基地；以重庆为核心的中西部封装测试产业基地；以及以湖南为核心面向网络应用的产业基地；2010年4月在北京中关村正式开始动工的龙芯产业园区将成为龙芯重点研发基地和国家高端集成电路产业区。龙芯将实现从创新成果到创新产业集群的产业化链条各环节资源的整合。
北京龙芯中科技术服务中心有限公司的发展战略
根据过去两年龙芯产业化的实践，在农村包围城市的战略指导下，我们逐步形成了以下几方面的战术方法。一是根据地战术。到目前为止，龙芯的主要研发和产业化费用都由政府经费支持。国家经费没有持续保障，我们应该开始逐渐摆脱对政府经费的依赖，争取在一两年之内，找准几个龙芯有竞争力的市场，建立几个牢固的产业根据地。并通过产业根据地的建设，取得一定的利润，扩大龙芯的影响，使龙芯成为市场上不可忽视的力量。根据过去两年龙芯的市场推广情况，目前龙芯容易立住脚的有以下几种应用。①涉及国家安全的应用，这方面的应用对自主性有很高的要求，是龙芯最具竞争力的领域。经过过去几年的持续努力，我们在这方面已经取得了突破性进展，基于龙芯的产品逐步得到应用并开始赢利。在这方面，只要继续持续努力，一两年之内当可形成燎原之势。②传统制造业的改造及先进制造业相关的的工业控制领域。制造业是中国的支柱产业，其对自主性的要求比桌面PC高，其主流操作系统都能在龙芯的MIPS架构上运行（目前龙芯可以运行Linux、VxWorks、WinCE等操作系统），而且应用程序比较固定，不存在桌面PC中的Windows问题。龙芯由于其低功耗、不用风扇等特点非常适合工业控制场合，目前已经有不少企业开始用龙芯设计相关的工业控制产品。③行业桌面终端。面向特定领域及行业的桌面终端（如教育、金融、办公等）一般有比较固定的界面及应用，龙芯的性能完全能够满足这类应用，且具有低成本和低功耗的特点。④可以通过政府意志形成批量的其他应用。我们应该继续积极推动通过政府意志在某些领域（如教育）形成龙芯的大批量（百万套以上）应用。在目前的情况下，通过国家意志使龙芯应用环境得到较大改善是完全有可能的。二是源头战术。根据龙芯产业链长，应用面广的特点，我们应该明确定位，把有限的力量投入到龙芯产业化最需要的地方去。两年前，由于当时龙芯的研发与应用严重脱节，下游客户找不到龙芯，我们经常陷入我们自己需要同时扮演Intel、Microsoft和联想的角色的困境。经常有龙芯的下游企业有很好的使用龙芯的意向，后来接触后发现龙芯的开发系统不完善、或在等待中失去对龙芯的信心、或在试用后发现问题而得不到服务而放弃。针对当时的情况，两年前我们提出了“让下游客户找得到龙芯”的口号。从课题组派出骨干先后成立江苏常熟龙芯产业化基地研发中心以及龙芯技术服务中心做好龙芯产业化的基础工作。这些工作包括开发系统的建立、工具链的完善、用户手册的编写、网站的建设、服务队伍的建设等。在两年的工作中，我们学会了适应这些看起来很烦琐、也没有核心技术的基础性工作，让下游企业找得到龙芯并用得好龙芯。经过两年的努力我们基本上做到了龙芯的下游企业想使用龙芯处理器或IP进行自己的产品开发时，我们能提供一个包括软硬件平台和手册在内的完整的设计开发包，用户完全可以根据设计开发包来解决自己设计中的问题；当用户在产品开发过程中碰到问题时可以得到及时周到的服务；甚至用户通过访问龙芯的网站就可以开始设计。现在已经有十几家企业通过上述方式使用龙芯芯片开发自己的产品，说明我们这两年的工作思路是正确的，这两年的工作是卓有成效的。通过两年的实践，我们更加明确了龙芯产业化的思路，即“保持核心，立足源头；改善环境，发展龙头”。计算所主要负责基础研究及共性关键技术的研发，计算所下属的龙芯核心公司作为龙芯产业化的窗口主要负责成果转化、技术转移及技术服务。以此为核心，通过产业化基地的建设（如常熟的梦兰龙芯产业化基地）、技术转让或授权（如对意法半导体的授权）等手段改善产业环境，辐射出一大批面向不同应用的芯片或系统龙头企业，形成“一个源头、多个龙头”的产业格局。我们应该有这样的决心和胸怀：经过多年的努力后，计算所及其下属龙芯核心公司只经营源头部分，每年的销售额不用很高，但其带动和辐射下游的龙头企业创造销售额总和达到几百或几千亿。同时，我们还应该认识到，国内的产业环境比较特殊。在具体操作中，尤其是在开始阶段，如果我们只坚守源头，不注意产业链的建设，也很难带动下游企业。因此对于某些应用（如桌面应用）我们还有必要做一些中试和示范应用的工作，等下游企业能够参与后再逐步从产业链的某些环节退出。目前我们通过江苏梦兰龙芯产业化基地进行了示范应用工作，取得了很好的效果。三是星火战术。团结一切可以团结的力量参与龙芯应用和推广工作。我们应该认识到，国内的骨干计算机企业（如联想）非常受制于像Intel或AMD这样的CPU提供商，他们一般不敢得罪Intel和AMD。因此，刚开始时不要对这些企业有太大的幻想。我们首先应该团结的是一些中小企业。经过两年的龙芯产业化实践我们发现，在嵌入式领域，龙芯的MIPS架构有很好的基础，加上龙芯在这个领域高性能和低功耗的优势，因此在这个领域龙芯的推广应用有较大优势。在桌面领域，除了像联想这样的骨干企业外，国内各地方还存在不少面向特定地区及行业的中小企业。这些企业长期在像联想这样的大企业的打压下生存，一般能得到当地政府某种程度的支持，有比较稳定的渠道，由于面向特定应用（如教育）因此积累了一定的应用软件。相比之下，他们更希望改变现有格局，对龙芯持欢迎态度。最近我们在几个省地和这样的企业合作，帮助他们设计解决方案并移植应用软件，甚至帮助他们通过使用龙芯得到政府的经费和采购支持，使得这些与龙芯合作的中小企业在特定地域的特定应用领域取代传统大企业成为该地域该领域的龙头企业。如果把目前桌面的骨干企业比做老虎，那么这些中小企业就像一匹匹狼，我们每年培养几匹这样的“狼”，打败“老虎”在当地的势力，这样经过几年的努力，在全国就会成为燎原之势，使龙芯成为市场上一只不可忽略的力量，成为市场的常态，逐步改变市场的游戏规则和龙芯的生态环境。这样，骨干的计算机企业才会逐步认可龙芯，成为龙芯的用户。我们还应该团结一些反对目前市场垄断格局的其他国内外企业。即使在美国，也有很多大企业（如IBM、SUN等）不满目前的垄断局面，他们希望改变现状。其中有些企业积极与龙芯合作，希望和龙芯一起打破目前的垄断局面。对他们来说，龙芯是可以团结的力量；对我们来说，他们也是可以团结的力量。目前，在这方面的合作我们也已经取得不少进展。在条件允许的情况下，要大力加强与高校联合建立龙芯实验室的工作，基于龙芯的软硬件结构编写相关的研究生和大学体系结构教材和实验教材。龙芯高举自主创新的旗帜，在高校推广是有优势的，很容易得到青年学生的共鸣。从根本上说，治中国信息产业的“空心病”要从教育入手。3. 走可持续的科学发展道路龙芯从无到有经过6年的发展，已经走过了轰轰烈烈的创业阶段，正面临着一个转折。如果这个弯转得好，就将进入持续稳步快速发展的阶段；如果这个弯转不好，就将逐步走向衰退。有两个关键因素决定着龙芯能否获得可持续发展。一个是我们能否打通基础研究、科技攻关、工程化及产业化三者间的通路，建立产学研结合的创新机制。二是我们能否摆脱创业过程形成的对个别带头人的依赖，从组织制度和思想作风两个互补的方面建立起可保我们的事业基业长青的创新能力。（1）建立产学研结合的创新机制。全国科技大会提出要建立“以企业为主体、以市场为导向、产学研结合”的创新体系，这是对我国过去几十年的经验尤其是教训的总结。龙芯要自觉纳入国家的创新体系中去，既充分认识企业的创新主体地位，又要充分利用国立科研院所科研水平高的优势，走一条产学研结合的可持续发展道路。一方面，我们要看到即使是像联想或华为这样的企业，几十年之内也很难建立起像IBM的Watson实验室这样的研究机构。另一方面，我们要看到像计算所这样的国立科研院所，如果仅仅满足于申请到经费和发表论文（或许还有培养人才），迟早会丧失生存空间。计算所只有站在国家战略的高度，立足于为国家安全做贡献，为经济社会做贡献，才是根本出路。李国杰所长经常说，如果中科院决定撤消计算所，有没有人站出来反对说，没有计算所，我们研制的装备中就缺少核心部件或者我们的企业就会缺少核心技术，作为衡量计算所是否需要存在的唯一标准。从龙芯发展的角度来看，如果龙芯不立足于为经济社会作贡献，为国家安全作贡献，只是不断申请项目完成科研任务，证明我们有这种能力，龙芯迟早会失去生存空间，国家也不支持这种研究。反之，如果龙芯没有象计算所这样的国立科研机构作为后盾，完全按照市场机制运作，即使按照目前龙芯积累的核心技术足以使我们在市场上吃5年，在这期间一个初创的公司不大可能有研发投入，那么5年后我们的技术照样过时。因此，那种片面认为计算所作为一个研究机构，主要任务是做学术研究，产业化不是我们的重点；或者认为龙芯经过多年的发展已经有足够的积累，计算所的体制不利于龙芯实现产业化，需要尽快把龙芯的主体转移到企业的观点，都是错误的。这两种观点都有道理，但都是小道理，小道理要服从大道理。龙芯的根本出路还是在“以企业为主体、以市场为导向、产学研结合”的最后一句话上下工夫。实现产学研结合关键是要克服科研和产业化“两张皮”的问题。目前龙芯产业化的骨干人员都是课题组培养的，这个问题还不是很严重，但我们要充分考虑以后的情况。根据过去两年参与龙芯产业化的实践，解决科研和产业化“两张皮”的问题要做好以下“三通”。第一是科研人员和产业化人员的理念要通，即不论是在课题组还是在公司，大家要有相同的核心理念；第二是利益要通，即课题组人员和公司人员能够共同从产业化中受惠；第三是技术要通，即市场需求能及时地反映到课题组来，而课题组的成果能及时地转移到公司去。在上述“三通”的基础上，再做到感情通，保证在意见分歧的情况下大家能够互相宽容，保证产学研的有机结合。在目前的情况下将课题组培养的人才不断输送到下游公司仍是保持上述“三通”的最好办法。科研人员在主导产业化的过程中，受多年科研习惯的影响，经常脱离市场导向，自觉不自觉地受技术导向。佛教中有一个公案，说有一位法师一辈子做好事，修了很多功德，年纪大了，就看到阎王派两个小鬼来捉他。法师跟两个小鬼商量说，我出家一辈子，只做了功德，没有修持，你们给我七天时间，我打坐修行成功了，先度你们两个。那两个小鬼就答应了。这个法师功德太大了，一上座就万念放下了，三天之后就达到无我相、无人相、无众生相的境界。这两个小鬼七天后来了，只看到一片光明却找不到他了。两个小鬼着急了，说和尚你要守信用啊，说过要度我们两个，不然我们回去交不了差要下地狱坐牢的。法师入定了，没有听见，也不管。这时两个小鬼发现光里还有一点黑影，原来是这个和尚功德太大，国王送给他一个紫金钵盂，和尚喜欢这个钵盂，打坐时就习惯端在手上，万缘放下，只有钵盂还拿着。两个小鬼就变成老鼠去咬这个钵盂，卡拉一咬，和尚动念了，一动念就没有光了，现身出来，两个小鬼立刻把锁链铐上。和尚觉得很奇怪，以为自己没有修成，两个小鬼把经过一说，和尚听了，把紫金钵盂往地上一摔说，好了，我跟你们一起见阎王去吧，这么一下，两个小鬼也开悟了。这个故事告诉我们科研人员要真正克服掉一些积习是相当困难的。直接参与产业化的科研人员，就需要克服科研导向的魔障，自觉坚持市场导向。（2）建立有灵魂的创新组织。就像“枪杆子”是政权的保障，自主创新能力是龙芯可持续发展的保障，而一支有创新力有战斗力的团队是龙芯自主创新能力的核心。我们要充分认识到虽然一两个魅力型的领袖对团队初期的快速发展能起到重要作用，但团队对魅力型的领袖的过于依赖会损害队伍的长远发展。因此我们要未雨绸缪，大力加强队伍的组织建设，提高项目管理能力，使之逐渐摆脱对个人的依赖；我们要理顺基础研究、技术攻关以及产业化人员之间的关系，使之和谐共处、形成合力；我们要完善奖惩分明的绩效及考核制度，充分发挥每一个团队成员的积极性。一支队伍就像一个人，良好的组织架构就象人的躯体，还需要给这个躯体一个灵魂，理想和作风建设就是龙芯课题组的灵魂。加强理想和作风建设，将课题组塑造成一支有灵魂的团队是龙芯过去六年发展的一大法宝。我们要继续坚定信息化为人民服务的理想，继续培养弘扬科研人员的责任心和奉献精神，继续培养认真求实和拼搏奋斗的工作作风。我们要继续坚持群众路线，坚持相信群众、依赖群众、关心群众；坚持通过批评和自我批评增加我们的免疫力，使我们少犯错误或不犯错误。党支部要在龙芯的理想作风建设中发挥核心作用。
在工作中，如何提高工作效率和工作积极性？
效率＝工作量÷时间①工作量给定，时间越少效率越高；②时间给定，工作量越多效率越高。就是说在尽可能少的时间里完成尽可能多的工作，效率就高。评估一件事情做的怎么样，需要从数量、质量、时间、成本、行为等五个维度进行评估，而效率仅涉及了数量和时间两个维度，如果要更全面的评估还需要考虑质量、成本和行为三个方面。也就是说，做事的效率高还不够，质量不高、耗费的资金和物资多、不遵守操作规范也是不行的。所以，要提高做事效率，就要系统地做事情。下面举人力资源管理为例。1、明确任务的重点，即明确主要是做什么领导说把人力资源管理工作做好，人力资源管理包括人力规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等，领导侧重点在哪里一定要搞清楚。你可能会说，哪个都要做好，那不可能。一来公司不同的发展阶段就有不同的人力资源管理重点；二来资源（时间、人、财、物）是有限的。所以，提高做事效率首先一定要先明确重点在哪里。2、明确做事的目标，即要达成什么具体目标工作目标是无穷无尽的，好了还有更好，多了还可以更多。相关衡量目标的指标在结构上要合理，在数据上要具体。对目标的认知不一致往往容易造成“答非所问”式的结果与期望不一致，加班加点累死累活赶出来的活却不是领导想要的，大家都难过。回到人力资源管理的例子，把人力资源管理做好，怎么样叫做好？招聘达成率80%还是90%？是核心岗位招聘达成率80%还是整体招聘达成率80%？培训工作做好的目标是培训完成率100%还是中高层管理人员的任职资格认证通过率100%？……等等。因此，要提高做事效率就必须要明确所要达成的目标，用结构合理、数据明确的指标来进行衡量。3、明确做事的资源投入，做好时间、人力、物资、资金、信息等的预算和准备具体做事的人要有“投入产出”的概念，做多少事、做到什么程度、达成什么目标需要多少资源来支撑一定要心里有数，切勿以一己之力盲目做出承诺，完成都无法保证何谈效率？领导说：“公司今年业务要扩大，员工数量全年要增加1000人左右，你们人力资源部要做好部署，抓紧时间完成啊！”，如果招聘团队只有三个人，其中两个还是应届生，如果不增加人力，不做好招聘时间规划和资金预算，你就等着年底走人吧。没资源怎么干活？给定资源，超出预期，做事就是有效率了。4、明确奖惩，动力与压力共存没有奖就没有动力，没有惩就没有压力，奖惩是员工前进的两个轮子，缺一不可，“做好做坏”一个样的机制几十年前就被证明是恶劣了。完成年招聘量1000人的任务的奖金要明确，完不成任务的惩罚是什么也要说清楚。否则谁把它当回事啊？所以，要提高做事的效率就要明确事情的重点任务、制定好目标、配置合理的资源并明确奖惩，否则靠自觉、靠觉悟、靠自我驱动自我激励很难把事情做好，也毫无效率可言。
如何提高员工的工作效率，增强他们的工作积极性。
提升工作效率首先得对面前的工作进行分析，是哪个流程阻塞了效率，设备问题就解决设备，流程问题就梳理流程，能力问题就可以培训提升。至于提升工作积极性，首先就是员工要有够一够可实现的目标，其次就是又舒适的工作环境和人际关系，如果团队不和谐，员工是很难积极工作的，反而是在内耗。另外就是要有一定的激励机制，如果员工做的好和不好收获都一样，那自然没什么积极性。
人力资源危机及应对方法(2)
人力资源危机及应对方法 案例二 某公司的.第二把手在总经理正要出差的时候突然提出辞职，辞职信写得很委婉，叫人不忍心拒绝。总经理当即取消了出差，马上赶回公司，找到人事总监。 人事总监说，运营总监正在和竞争对手接触，最为可怕的是运营总监手下的员工都想去，并且各地分公司的经理也在通过电话积极询问。 人事总监又说，运营总监为什么想离职是关键，最担心的是他掌握着公司所有机密东西和发展战略。 总经理说，运营总监为什么离开不成为首要问题，现在最关键的是如何处理，现在可以让小王接替他的位置。 人事总监说，小王也不在，请假了。 总经理说，现在马上要做得工作是向公司全体员工解释，让大家不要再迷惑，要让大家知道公司受到的伤害，你作为人事总监马上去挖另一个竞争对手的运营总监到公司来。 这位总经理最大的失误在于立即向公司全体员工解释谴责运营总监，虽然他想分化运营总监的势力，但这样做首先是杜绝了运营总监回头的可能，属于被动应对，谴责运营总监造成了双方的对立，立即到其他地方挖人会使员工丧失信心，并同情运营总监。 遇到这种危机应该这样做：1、立即和运营总监面谈一次，第一要弄清楚他为什么离职，第二要求运营总监在离职前解决离职后遗症，完成工作交接; 2、立即内部提拔，分化阵线，要找到暂时稳定局面的人;3、向公司全体员工公布公司发展规划，给大家信心;4、立即批准运营总监辞职，让局势明朗，表明公司有信心做好，并可起到杀鸡骇猴作用，即任何人不得用离职要挟公司;5、和准备提拔的对象谈一次，但总经理不能允诺其为运营总监，以便有更好的人才时接替，或者给予提拔对象一个适应期，看其能力与否再决定任命;6、人事总监应该安抚公司骨干和核心员工工作，一定要面谈;7、最坏的打算是打官司，打同业禁止的官司。8、危机过后，公司要反省，反省为什么这么长时间没发现，即人事总监对运营总监忠诚度变化没及时发现，且危机出现时没有采取积极的措施，适当时应解雇人事总监。 解决人事危机的原则： 1、理智原则，一定要弱化负面消息;2、沉稳原则，一定要不能慌，因为人事危机出现的时候员工关心的是高层的表现，他们关心的不是你做了什么，而是你如何做，一定要镇静;3、要及时稳定军心，使公司上下保持理智和冷静;4、加强知识体系和工作体系、资源共享体系建设与管理;5、公平原则，一定要公平，对流失员工的要公平，对现有员工更需要公平;6、合作原则，要采取对个人、对企业有利的方案，以防患下一个危机的出现;7、乐观原则，以消除低落的士气，鼓舞大家的斗志。 如何利用制度解决员工离职问题? 既然员工离职像人的死亡一样不可避免，就应该考虑如何从制度上最大限度避免人才流失带来的人事危机。首先，应该意识到预防比处理更重要，危机意识对于企业来说是一个超前意识，是预警系统和前进意识，具体措施如下： 1、营造良好的氛围，良好的环境对员工不仅是福利，更是激励。 2、以人为本，加强企业文化建设，物质上要满足员工的基本需要，也要满足员工精神上需求，要尊重和关心员工，用企业文化凝聚企业员工。 3、优化人力资源管理，建立合理的薪酬制度。市场上一个人才的价值是比较透明的，企业给他薪酬的要稍微超出一点，这样就会更好地激发他的积极性和工作的主动性。 4、建立人才的约束机制，建立完善的技术赔偿、培训赔偿、机密保护机制，并且一定要重视劳动合同，通过合同预防人事危机，劳动合同应明确规定合同期、技术机密条款、违约赔偿条款和同业禁止条款等事项。 5、做好离职工作管理，避免劳动纠纷和离职遗留导致的工作环节跳空现象，以更好的避免因关键人才流失出现的企业经营危机。 6、危机发生时，要成立危机管理小组，一定要及时解决，不能拖，越拖危害越严重。雀巢和SK2危机公关就很失败，雀巢到目前为止还没有明确的危机处理;而在苏丹红事件中麦当劳和肯德基就很及时地处理了可能和已经到来的危机。 7、危机后要分析危机的原因，反省处理的措施，并进行措施评价，对后期可能出现的危机进行预防。 8、要有接班人计划，当一个员工对企业或某些方面影响比较大，要有培养接班人计划。台湾的施振荣用10年培养自己的接班人，并给锻炼机会，使宏基集团发展出现更为良好的局面，不要像山东某知名企业那样，总裁溺水导致企业危机严重，直接导致企业有崩坏的危险。 9、充分利用好试用期和考察期，现在很多企业比较相信招聘时的第一印象和考查作用，却在很大程度上忽略了员工试用期的表现和工作能力。虽然，试用期内企业可以随时辞退员工，但在辞退时企业要证明员工不符合企业要求的，因为在发生劳动争议的时候，企业有举证责任。 10、企业内部提拔是首选，最后到万不得已的时刻才去外部招聘，关键和核心岗位外部招聘的有效途径是通过猎头公司。 ;
人力资源危机的有效管理
人力资源危机与其他类型的危机有所不同，是逐渐积累起来的，是一个渐变的过程，就像温水煮青蛙一样，平时感觉并不明显。一旦人力资源危机爆发，尤其是一些严重的突发事件，对企业来说很可能是灾难性的。而对于不同类型人力资源危机的有效管理，则需要区别对待。如何应对企业文化危机企业文化危机是员工群体心灵沟通与认同的危机。对企业文化危机管理的关键是价值观的有效沟通并达成共识，形成心理契约，真正使企业成为责任共同体、利益共同体和命运共同体。企业文化危机的预防应以职业道德培养和职业行为标准建设为主。防止高层腐败或丑闻的出现，光靠企业内部危机管理是不够的，需要全社会普及和强化职业道德教育，引导社会精英建立积极的人生哲学思维，健全法制体系，依靠社会媒体和舆论的监督力量，防微杜渐，减少此类危机事件的发生。要想预防集体跳槽事件的发生，首先，要看企业价值观是否真正得到大多数员工的认同，特别是核心人才的认同，这是企业核心人才归属感的前提，也是企业核心人才忠诚和稳定的基础，这个问题在企业价值观形成之初就应该很好地解决；其次，企业价值观也要不断完善和发展，不断融入员工中有见识、有创造的新理念，并落实到价值评价和价值分配中去，这是避免员工背叛企业价值观的关键。第三，建立健全企业内部管理规章，审视自身是否建立了公正、公平的价值评价与价值分配机制，企业员工劳动合同条款是否存在漏洞，企业机密文档管理是否健全，企业员工保密制度是否完善等等。一旦出现核心人才集体跳槽事件，其处理方式是：调动人力资源危机管理机制中有关合同条款，如核心人才避免同业竞争事宜约定，监督跳槽人员的侵权行为；按保密协议要求处理离职后的相关保密事宜等。总之，企业文化危机的解决之道是让企业文化生生不息，形成共同的价值观和公正、公平的价值评价与价值分配机制，注重道德精神的培养，形成同舟共济，共享辉煌的企业氛围。人力资源过剩或短缺危机的有效管理人力资源过剩危机和人力资源短缺危机，说到底是企业缺乏人力资源战略规划或人力资源战略规划失误导致的结果。人力资源过剩危机管理的重点，首先是在经营战略层面上加强管理，避免制定不切实际的高目标。在战略实施方面，应加强运筹，各种资源的配置要有节奏，视市场运作成效和目标实现状况合理安排，避免发生人力资源过剩。其次，一旦发生并购或经营萎缩而造成人员富余时，重点应放在如何留住核心人才和骨干人才上，同时，在符合国家政策法律的前提下，下决心果断裁员，轻装前进。而过高战略目标失败，而引起人力资源过剩危机时，应在财务状况允许的前提下，不到万不得已，不要急于裁员，而是积极调整战略，寻找市场机会，尽快做大市场，逐步消化危机。人力资源短缺危机的管理重点因短缺的形式不同而异。人力资源结构性短缺危机管理的重点，应放在事先明确以产品开发或工程实施项目团队为单位的基本编制，在做好企业市场业务分析与中长期预测基础上，按照业务周期性变化的特点，在适度做好人才储备的前提下，进行人力资源规划。一旦出现此类危机，要有核心人才多项目运作的应急方案。而人力资源素质性短缺危机的管理，首先是建立企业员工任职资格管理体系，为员工提供职业素质和能力发展的通道，抓好基于战略的员工任职资格标准编写；其次是建立有效的员工培训体系，其中包括符合企业战略要求的课程体系，并针对各类员工职业发展的愿望和职业素质上存在的不足，制定员工培训计划和职业生涯规划，有计划有步骤地解除企业人力资源素质性短缺危机。抓好企业文化建设，科学严谨地做好人力资源规划，才能有效预防和化解人力资源危机。如果出现人力资源危机的突发事件，则需要沉着冷静，耐心细致地应对，以防止事态的激化；同时，还应依靠法律和企业内部相关制度妥善处理危机事件。
雅昌艺术品拍卖网信息是真的吗？
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雅昌艺术品拍卖网信息是真的吗？【提问】
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怎么样才能把艺品上线拍买【提问】
你好，可以使用购物平台、电商平台或社交媒体平台来进行艺术品的在线拍卖，并结合文字和图片来介绍与艺术品相关的信息，例如艺术品的历史、创作背景等。此外，需要注意的是艺术品的权威性，以及对合法的出售形式的遵守。希望您能受益！【回答】
雅昌拍卖网上的成交记录是真实的吗
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2020年企管部工作计划范本
【篇一】2020年企管部工作计划范本 一、企管部年度工作的指导思想 在新的一年里，我部将坚持发展才是硬道理的战略思想，尤其要牢固树立和认真贯彻落实科学发展观，以投管公司的经营原则和公司的经营理念为中心，切实做到发展要有新思路、改革要有新突破、各项工作要有新举措，努力建立和完善我部企业管理的新模式。 二、企管部年度存在的问题及对策(含下属单位) 只有找出问题的根源所在，才能有的放矢地解决现存问题;只有解决了现存问题，才能更好地迎接新的挑战;只有战胜了挑战，才能使公司走向繁荣辉煌。 1、经济指标的问题。由于受金融海啸影响，各行各业都受到了一定冲击，市场相对低迷，如租赁市场不景气，汽油价格下调等，我部为针对此类问题将召开会议商讨对策，推出一套减租办法并将合理调整汽车费用等各项经济指标。 2、水泥厂的问题。在确定了新的领导班子后要有新的经营理念以及新的工作方法，我部将协同新的领导班子共同探讨水泥厂的定位、各项制度以及经营方面的相关问题。 3、有限公司的问题。在新的一年里我部将继续跟踪企业经营状况，并根据《关于有待解决的若干问题》协助解决现存问题。 4、员工工作积极性的问题。员工的工作协调性及工作纪律比较松懈(包括下属单位)，我部今后将继续强化部门职能建设，加强督导工作，提升员工工作积极性和业务水平，提高工作效率。 三、企管部年度的工作目标 我部年度的工作目标以工作指导思想为方向，充分认识到当前存在问题，并根据当下时代特征，从现实大环境及我部的实际情况出发而科学制定的。 1、我部将逐渐理顺管理体制，加快依法治企步伐。为建立一种崭新的企业管理模式，我部将从管理制度、管理手段、管理标准和管理效能等方面进行深入探索，力图建立较完善的企业管理体系。 2、加强对下属单位租户经营状况的监管力度，保障公司投资的资产安全，提高效益率。 3、加大租金收缴力度，健全物业租赁风险预警机制，防范欠租、逃租事件的发生。 4、抓好消防安全方面工作，定期或不定期地对辖区进行消防、生产安全检查排查，消除安全隐患。 四、企管部年度的工作计划要点 (一)对下属单位的经营管理方面 1、统筹指导作用 (1)于二月底前确定我部全年的工作计划并落实下属单位的工作计划。 (2)于二月底前审查并下达下属单位经济指标以及完成经济责任书的签订。 (3)于二月底前统计核实完成下属单位年度的收入计划(物业租赁收入、物业管理费、其它收入)。 2、管理作用 (1)建章建制，加强对各下属单位的宏观管理，发挥宏观调控作用。修订好有关规范化制度，如：工作制度、合同管理办法、资产管理办法、成本管理办法等。 (2)逐步建立企业管理的数据信息中心。要形成公司及各下属单位资产数据、基本情况数据、经济效益数据等等。 (3)加强合同管理，规范合同文本。各下属单位对内、对外签订的合同一律实行审批认证制度，所有合同均纳入档案管理。 3、监督作用 (1)加强与下属单位的沟通，了解下属单位的日常经营活动，确保工作的顺利进行。 (2)通过电话、网上、信件等方式反馈信息，进行及时处理并分类整理，形成监控系统。 (3)到下属单位中去听取意见，到相关部门听取意见，了解各下属单位问题产生的根本原因及解决方法。 4、检查作用 (1)每月召开工作例会，了解下属单位的经营情况。 (2)各下属单位每月向我部提交月总结报告及下月工作计划，根据报告情况，我部将对出现问题的单位进行深入调查了解并汇报上级，提出建议协助解决。 (3)充分发挥下属单位监督检查部门的作用。由公司与各下属单位负责人组成检查小组，对下属单位经营情况及服务质量进行抽检。 5、考核作用 (1)落实完成年度经济指标考核及奖罚情况。我部将根据本年度各下属单位的经营情况进行汇总，会同财务部完成考量工作，并上报公司审批。通过工作，逐步建立职责清晰、责任明确、监督有力、约束到位、奖罚分明、服务规范的监督网络。 (2)七月份要落实我部及下属单位年上半年度的工作总结及下半年的工作计划，对上半年工作进行考核，找出存在的问题与不足，并协助进行改进。 (二)对合资合作企业的监管方面 1、跟踪企业员工工资的发放情况，避免出现企业欠薪，导致公司承担发放欠薪的情况。 2、加强与各合资合作企业的沟通，确保各合资合作企业年度董事会顺利召开。 3、进一步了解公司、水泥厂、公司等合资合作企业的经营情况，并做好对合资合作企业经营状况的调查。 4、协助解决合资合作企业在经营方面出现的问题，如水泥厂承包经营的相关问题等。 5、采取工作例会信息反馈、听取意见等方式收集企业经营信息，并对信息加以分析汇总。 (三)物业租赁管理方面 1、对物业租赁状况进行跟踪调查，统计分析，确保物业无闲置及租金无拖欠。 2、对物业市场进行调研工作，了解当下物业市场现状，为集团和中心提供有价值的研究报告并制定可行方案。 3、拓宽思路，确定重点，增强服务意识，尽可能地留住商户，减少物业的空置，推动公司服务工作上新台阶。 4、协助处理各物业租赁单位在工作中存在的问题。 5、检查各物业租赁单位消防、安全生产情况。 (四)其它方面 1、及时完成上级下达的各项工作任务;继续保持对日常工作稳抓不放，保证日常工作的顺利开展。 2、加强与各部门之间的协调，配合，保证各项工作顺利开展。 (1)配合人事部抓好工、青、妇和计划生育工作。 (2)配合财务部处理好各单位的财务问题。 (3)配合工程部做好物业的维修工作。 3、继续抓好企业工会基层委员会的组建工作，促进基层工会发挥作用。 4、做好员工培训工作。 5、做好台风暴雨季节的相关防范工作。 (五)消防安全方面 1、做好安全生产宣传工作，如发放安全知识宣传资料、悬挂条幅、张贴安全宣传海报等。 2、做好辖区企业、宿舍、“六小”场所的消防安全检查及整治工作，确保无重大安全生产事故发生。 3、协助区安监办和龙华街道安监办举办消防、生产安全宣传活动。 4、明确责任，落实消防安全责任制。与下属单位签订2年度消防安全责任书。 5、做好《消防安全动态》的出刊工作。 【篇二】2020年企管部工作计划范本 从综合部成立至今，我们综合部一直处在稳步成长中，综合部的工作也取得了一定的成绩，同时，综合部的管理制度也逐渐走上完善和正规，我们综合部新的成员也已经都熟悉了自己的工作，综合部将继续本着全心全意为同学们服务的工作态度，搞好综合部的各项工作。我们本学期的工作重点是做好综合部的本职工作;加强管理力度;并积极配合其他部门的各项工作;改进上一学期的工作，为此制定了新学期的工作计划。 具体工作如下： 一、部门内部工作 整合综合部内部资源，提高工作效率。根据服务站对综合部得调整，整合综合部得内部资源，从新确定部门内?咳嗽惫ぷ髂谌荩嘤Φ慕懈谖坏髡魅犯鋈说墓ぷ鞣段Ш椭霸稹? 二、部门本职工作 综合部作为服务站的核心部门，兼具着服务与管理的职能，是各部门的桥梁纽带，综合部的工作相对琐碎复杂，但主要是配合站长对服务站的各项工作进行统筹，协调各部门的工作，妥善处理好服务站的各项工作，更好的为同学们服务。 综合部工作质量的好坏，完成任务效率的高低，直接影响着各部门工作目标的实现，直接或间接的影响服务站总体工作目标的实现。因此，我部将做好以下本职工作： 1、值班考勤： 及时制定出本学期值班签到表，考勤表，以保证值班工作及时、有序地开展。同时，认真负责整个服务站值班的考勤工作，对值班情况进行详细的统计整理，而且今年会保证值班的质量，严抓签到后但不值班的这种现象，来提高工作效率! 2、文档管理： 3、事务通知： 及时传达老师及各部长的各类通知，使信息及时准确传达到各部门，方便工作正常开展。应急机制的制作与初步宣传。制作站员空闲时间表，使人力资源的调度达到化，提高服务站的工作效率。 4、书写招聘信息 本学期书写招聘信息是综合部工作的重要组成部分，综合部将及时书写招聘信息以确保招聘会的顺利进行，同时做到书写格式正确、书写内容的完整、不浪费纸张，并将写好的招聘信息按序号排好以便查询。安排专人负责“招聘会周周见”宣传单的张贴，做到及时将招聘信息发布到各个系。我们会集思广益听取大家的意见，从中吸取经验，提高书写的质量，更好的为招聘会服务。 5、相关活动： 如果有可能的话综合部会和各部商量对青蛙市场进行改革创新，还希望有更多的人提出建议，对于每个意见综合部都会认真考虑的。对于服务站举办的各项活动，我们综合部作为服务站的大本营，都将积极配合相关部门投入到活动的前期准备工作以及一系列的后勤工作中。我们会与各部门共同努力，为我们服务站取得更加辉煌的成绩而不断努力! 三、部门建设 1、首先，我们会加强对部员的管理，我们会通过例会、培训、集体学习等方式，提高部员的整体素质，增强部员的工作积极性。让每位部员都要有较高的工作热忱，认真的工作态度，以及敏锐的工作头脑。 2、其次，进一步完善制度。在学期初针对本学期实际工作情况对《大学生自主就业与创业服务站的管理制度》、《文档送呈细则》等制度进行增补与修订，使综合部制度日益全面化、规范化。 3、最后，我们会对各部门的例会情况进行统计，会制定服务站内部奖惩制度，力求将各部门、各成员工作进行量化考核，同时制定出较完善的内部处分机制。 四、加强管理，提高效率 为了提高工作效率，我们部将切实贯彻实施责任分工制，量化工作，充分调动每位成员的工作积极性，培养成员责任意识，使部门成员真正得到锻炼。我们还将实行强化管理，制定出统一的工作时间表，做到统筹的安排每位成员的时间。加强管理，提高服务站的工作效率，为服务站美好的明天做出自己的贡献。 【篇三】2020年企管部工作计划范本 一、拓宽思路，确定重点，全面实施“服务质量年”的各项措施，推动集团服务工作再上新台阶。 服务监督工作要有新思路，一方面要巩固“争创”活动成果，另一方面要开展和实施“服务质量年”活动，继续用活动推动服务上新台阶。 (一)检查方式：采取定期检查和专项检查相结合、集团的企业管理部与各中心监督部门联合检查相结合方式 1、全面检查 每月的前两周由企管部组织校区联络员、各中心的监督检查人员，依据集团与后勤管理处所签订的服务协议和20xx年“争创”活动的考评标准进行检查。 2、专项检查 根据学校活动安排，后勤管理处的要求及工作常规对各专业中心进行专项检查，不同时期采取不同专项检查方式，如迎新专项、伙食专项、洗浴专项、交通专项等。 3、充分发挥各中心的监督检查部门的作用。 各中心每月向企业管理部提交监督检查报告，根据报告情况，企管部深入各中心进行有针对性复查，如仍有问题，要追究相关人员责任，并实施扣分。企业管理部还要听取各中心监督检查部门的汇报，汇报主要内容为本月采取哪些服务监督措施，发现哪些问题，对发现的问题如何处理等。 4、各中心联检：由集团与各中心负责人组成联检组，对各中心服务质量进行抽检，目的是取长补短，相互学习，抽检成绩也作为企管部对各中心服务质量考核的重要组成部分，联检每学期至少一次。 (二)监督方式：采取学生工作例会信息反馈、师生投诉、听取意见等方式收集服务质量信息。 1、学生后勤服务工作例会反馈 以校区为单位每月一次后勤服务工作例会，由集团企管部、学生后勤工作管理委员会共同牵头组织，校区各学院学生代表，所在校区负责人参加。 2、师生员工的投诉 通过电话、网上、信件、集团总值班室反馈信息，进行及时处理并分类整理，形成监控内容。 3、到学生、教工中去听取意见;到相关部门听取意见;到各中心的职工中听取意见，了解各中心服务质量和问题产生的根本原因。 (三)评估方式：集团企管部将根据本年度各中心的扣分情况进行汇总、排队，作为年度先进单位评比和管理干部任用的重要依据。通过工作，逐步建立职责清晰、责任明确、监督有力、约束到位、奖罚分明、服务规范、师生满意的服务监督网络。 二、逐渐理顺管理体制，加快依法治企步伐为了建立一种适合后勤服务集团的崭新的企业管理模式，从管理制度、管理手段、管理标准和管理效能等方面进行深入探索，力图建立较完善的企业管理体系。 1、建章建制，加强对各中心实体的宏观管理，发挥宏观调控作用。重新修订有关规范化制度，如：合同管理办法、资产管理办法、招投标管理办法、成本管理办法等。 2、逐步建立企业管理的数据信息中心。要形成集团及各专业中心资产数据、岗位数据、基本情况数据、经济效益数据、企业文化建设数据等等。 3、清产核资、摸清家底。5月底前对全集团各中心(公司)所使用的校有固定资产和用自有资金购置的固定资产进行一次清查。 4、加强合同管理，规范合同文本，各中心实体对内、对外签订的经济合同一律实行审批和认证制度，所有经济合同均纳入档案管理。 5、加强招投标管理，规范招投标程序，规范招投标工作的组织，规范招投标各种文书。加强投标管理，凡对外投标项目，一律统一应对。明确招标的项目，单项采购金额超过1万元和年度批量采购金额超过3万元项目都必须实施招标并由集团组织。 三、搞好调查研究工作，为集团和中心提供有价值的研究报告 1、成本管理调研工作，本年度选择一两个中心进行成本管理的调研工作，并形成报告，为中心和集团提供有价值的成本管理对策。 2、集团企业管理模式调研工作。如在所有制形式上，能否采取股份合作形式。在分配制度方面，如何形成岗位工资、效益工资更趋合理、更具活力的工资分配结构;在经营方式和企业运行机制上，能否以更灵活、更高效的机制推动集团企业化进程。 3、新项目开发工作调研，为集团和中心提供可靠的分析数据。 4、服务体系调研，为使集团服务体系完整和规范，对各中心服务内容、方式、标准、质量、监督、奖惩、评价等方面进行调研，形成集团完整的服务体系。
2020年企业主管个人工作计划
由于我在年终之际晋升为企业部门主管则需要更加用心地对待工作才行，毕竟成为主管以后很有可能会面临以往工作经验应用不上的窘迫境地，因此我在请教其他部门主管的同时也对自己在明年的工作规划有了大致的思路，为了不因为自己的缘故造成团队利益受损还是应该先制定明年的企业主管工作计划。 抓好工作中的细节对于自身基础的积累无疑有着很大的帮助，尽管自己在以往的工作中并未有过任何松懈之处却也要小心谨慎些才行，若是因为自身的疏忽造成团队管理工作出现纰漏则明显会让人感到有些得不偿失，因此在明年的主管工作中自己仍需打磨基础从而对各项事务有着更深的了解，即便短期内很难获得相应的效果却也能在不断的积累中为自身的发展提供理论支持，因此自己应该在明年的主管工作中多参与到一线阵地才能够对员工的需求有着了解，虽然不知道这种思路是否能够获得预期的效果却也能够在明年的工作中进行尝试，毕竟有些时候计划是否对工作有帮助还需要通过实践进行检验才行。 加强对部门员工的了解并分析他们平时的工作状态，作为企业主管自然需要对自身所在部门的员工有着详细的了解才行，因此我需要在明年的工作中多与员工们进行交流并根据他们在工作中的具体表现进行分析，这样的话便能够从中找出工作能力优秀的员工并在后续的时间里着重培养对方，至于业务能力差的员工则需要分析对方工作出错的缘故并制定合理的解决方案，除此之外当员工在情绪方面出现波动的时候也要及时进行调节并打造出具备凝聚力的团队。 根据管理经验的不足需要抽空参加企业组织的培训并从中获得成长，虽然这种可能性不大却要牢牢把握住企业培训管理人员的机会并认真学习，尤其是团队管理方面的知识更要用心对待才能够从中获得能力的提升，除此之外还需要利用工作之余的时间翻阅团队管理方面的书籍进行学习，尤其是造成团队不睦的案例要进行详细的分析才能够避免自己进行管理的时候出现类似的问题，有些时候在工作中做到未雨绸缪也能够为各类事故的发生提前排除隐患。 这份计划虽然存在着细节方面的不足却能够为明年的主管工作提供指导，因此当自己在主管工作中感到困惑的时候静下心来进行总结和计划，通过对细节的观察从而在工作中磨砺自身便能够在明年的工作中成为员工们认可的企业主管。 本文为我原创文章，版权归所有，未经授权杜绝转载，违者追究法律责任。
AMD是什么意思？
AMD指的是美国超微半导体公司。AMD公司专门为计算机、通信和消费电子行业设计和制造各种创新的微处理器CPU、GPU、APU、主板芯片组、电视卡芯片等、闪存和低功率处理器解决方案，AMD致力为技术用户——从企业、政府机构到个人消费者——提供基于标准的、以客户为中心的解决方案。AMD采用了一种高效的、基于合作伙伴的研发模式，确保它的产品和解决方案可以始终在性能和功率方面保持领先。借助于行业伙伴的技术和资源，AMD为它的产品集成了先进的亚微米技术。它的产品通常领先于行业总体水平，而且成本远低于平均成本。扩展资料：AMD公司的创业理念：更卓越的参数表现在创办初期，AMD的主要业务是为Intel公司重新设计产品，提高它们的速度和效率，并以"第二供应商"的方式向市场提供这些产品。AMD当时的口号是"更卓越的参数表现"。为了加强产品的销售优势，该公司提供了业内前所未有的品质保证—— 所有产品均按照严格的MIL-STD-883 标准进行生产及测试，有关保证适用于所有客户，并且不会加收任何费用。AMD公司的发展规模：AMD 在全球各地设有业务机构， 在美国、中国、德国、日本、马来西亚、新加坡和泰国设有制造工厂，并在全球各大主要城市设有销售办事处，拥有超过1.6万名员工 。 2004 年， AMD 的销售额是 50 亿美元。AMD 有超过70%的收入都来自于国际市场，是一家真正意义上的跨国公司。公司在美国纽约股票交易所上市，代号为 AMD。参考资料来源：百度百科：amd
amd中文名叫啥
AMD的中文名是超微半导体公司。超微半导体公司（英语：Advanced Micro Devices, Inc.；缩写：AMD、超威，或译“超微”），创立于1969年，是一家专注于微处理器及相关技术设计的跨国公司，总部位于美国加州旧金山湾区硅谷内的森尼韦尔市。最初，AMD拥有晶圆厂来制造其设计的芯片，自2009年AMD将自家晶圆厂拆分为现今的格芯以后，成为无厂半导体公司，仅负责硬件集成电路设计及产品销售业务。现时，AMD的主要产品是中央处理器（包括嵌入式平台）、图形处理器、主板芯片组以及电脑存储器。AMD的产品发展过程1982年2月，AMD与Intel签约，成为得到许可的8086与8088制造业者和第二货源生产商。IBM要用Intel 8088在他们的IBM PC，但是IBM当时的政策要求他们所使用的芯片至少要有两个货源。在同样的安排下，AMD之后生产80286。但是在1986年，Intel撤回了这个协定，拒绝传达i386的技术详情。由于PC clone市场的流行与增长，Intel可以依照自己的规格来制造CPU，而不是依照IBM规格。AMD告Intel毁约，仲裁判AMD胜诉。但是Intel对此提出上诉。接下来，长期的法庭战争在1994年结束。加州最高法院判AMD胜诉。后来的法庭战争聚集在AMD是否有权利使用Intel派生的微代码(Microcode)。裁决没有明显的偏向任何一方。在面对这个不确定的情况，AMD被迫开发“防尘室版”的Intel微代码。他们的方式是：一组工程师描述微代码的功能，另一组在没有参考原微代码的情况下，自行开发拥有同样功能的微代码。
