巨人如何聚人 未来巨人会是一家什么样的公司
⒍源笾谑谐〉拿羧穹⒕颍�褂惺酚裰�砗蟮拇�嫱哦印９赜诰奕送哦拥母髦执�栽谥泄�桃凳澜缰辛髯��醇�儆腥四芤豢�庖煌哦拥恼媸得婺俊�1992年开始跟随史玉柱的刘伟，曾被媒体描述成史玉柱团队的“四个火枪手”之一，如今已是纽交所上市公司巨人网络的总裁。她向《经济观察报》描述这一团队的真实面目，以及他们如何在“不散”的同时保持开放和扩张 巨人网络的团队如何形成 巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是“老巨人”。所谓的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前进入巨人的，比如我。我们的副总裁里也有几个老巨人，比如负责人力资源和媒体的汤敏，我是1992年来到公司的，她也是；负责营销的陆永华，他是1993年来公司的；负责行政、政府关系和打击私服事务的费拥军，也是1994年进入公司的；1993年进入巨人的还有COO张旅。我们都是很久的同事。还有一部分人，是在巨人网络创业的时候，也就是在“征途”时期加入的，他们也算是这个公司的元老，但被称做“新巨人”。这些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人网络创立时就来了，职务是CTO；主管研发的副总裁袁晖，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事业部总经理丁国强，还有征途事业部总经理纪学峰，这四个人都是高管团队的成员，是新巨人。 第三部分是“空降”过来的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前“空降”过来的一个台湾同胞。另外如万王之王事业部总经理张志宏，是去年“空降”过来的。 “新巨人”和“空降”经理人都可以算是专业人才。 “新巨人”和“老巨人”之间 如何融合 大家之间融合得还是比较好的。一方面，史玉柱在这里面起到了很多团队融合的作用。另外一个原因是，史总带的团队，文化都很接近。不管是“新巨人”还是“老巨人”，团队、文化受到创始人自身影响都很大。比如巨人网络刚成立的时候，五句讲公司文化的话，跟老巨人，也就是上海健特是一模一样的，比如比较务实，比如看业绩、看结果。在这种文化影响下，大家的做事方式是比较接近的。 当然，这些“新巨人”，以前也都在其他公司做过，有的在盛大待过，也有的是从通讯公司出来的。我相信他们以前的公司也有一些做事方式跟我们不同，但是到了这个公司之后，他们就开始按照这个公司的方式去做事。 1 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 强势的文化是否不利于职业经理人融入 我们公司的文化虽然强势，但是简单，不复杂。一个复杂的公司文化会让外来者很难进入。巨人网络的文化，比如说对事不对人，因为简单，所以不会造成新来者和旧有文化很大的冲突。 另外，我觉得我是一个包容很强的人。我的角色，就是必须能够把各方面的人融合起来，共同做事情。我会刻意去做一些工作，营造一种氛围，让大家融合起来。 我在一些时候其实是在扮演“黏合剂”的角色。因为我很清楚我们需要什么样的人，而这样的人在我们之前的团队中是没有的。我必须从外面找，而找来的人，你要让他在这个团队中觉得舒服。 这其实是件很微妙的事，要让他知道公司文化的核心和根本是什么，知道这些东西是改变不了的，同时又让他有一定的舒适度，文化和他之间的关系不能太生硬，如果太生硬就会有冲突，他会觉得不自在、难受。这两点都需要把握好。 新来者该如何融入团队，巨人没有一个很明确的形式。新同事一来就要马上工作，然后通过工作上的耳濡目染来做改变。 巨人网络这个公司很特殊，“老巨人”们都是后来才加入的，先进入公司的是这些专业人才。 技术人才是这家公司真正的创业者。这家公司开始只是做产品，其他方面都很弱，包括管理，几乎都没有。做着做着，公司发现需要一个同媒体打交道的人，就把汤敏调过来。然后觉得需要一个市场营销高手，就再从“老巨人”里找，找来了陆永华。再后来，我也过来了。其实我过来的时候已经比较晚，我是在公司上市前一两个月才过来的。但是在“老巨人”们加入之前，我们这个团队就营造了很多机会，让大家见面、交流。这些交流不是工作层面的，比如公司聚会，或者同事结婚，这种场合，我们都会参加，然后互相认识。 “老巨人”们逐渐进来以后，因为比较敏感，我们没有跟那些技术人才面对面交流过这个问题，但是我相信我们刚进来时，他们或多或少会有些想法，那种感觉就是没过几天就过来一个领导。但是大家之间还是能够融合，因为文化上差异不大，而且他们也会意识到，如果公司真的需要继续向前发展，还是要大家共同努力，光有技术和产品，还是不够。比如像费拥军，他在脑白金那边负责政府关系和打假，一开始我们并没有想到要把他调到巨人网络。是什么契机让他来到巨人网络？就是因为私服出来了(指网络游戏的私服，是相对于官方的服务器而言的)。我们这边没有任何人有任何经验来处理这件事情。于是我们非常果断，马上决定把费总调过来。费总过来之后，很快就把私服抑制住了。所以大家还是从业绩角度来认可一个人。巨人网络的同事都知道，没有这个人这个问题就搞不定。费总原来在脑白金那边，天天打假，太有经验了。过来之后，他觉得这个问题太容易了，比脑白金打假容易多了。所以私服问题，我们这边做的是最好的。我们用这种方式让公司和公司的团队不断完善。 2 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 “老巨人”和巨人网络之间的关系 组织架构上没有关系，是独立的两家公司。其实巨人这个大概念下有很多独立的公司。以保健品和网游为例，至少有四个独立的主体公司，网游有一个开发公司、一个运营公司；脑白金也有一个生产公司、一个销售公司。彼此之间的人的流通就是工作调动。VP和之上级别的人员调动，都是史总来考虑。 这两个产业之间是完全独立的。比如我在脑白金的时候，巨人网络我是完全不介入的，而我调过来之后，脑白金就完全交给一个新总裁。 巨人早期的核心团队，比如外界盛传的“四个火枪手”，都是保健品时期的团队。“四个火枪手”包括了陈国(后来意外逝世)、费拥军、现在仍然在保健品公司的VP程晨，还有我。 还有一个说法外界叫 “七人核心团队”，我们叫“办公会”。 这都是还没有巨人网络时的说法。现在两个产业已经形成了各自独立的核心团队。巨人网络高管团队中“老巨人”占了一半，技术核心都是新来的，有许多新鲜血液进来。脑白金那边，既然调到巨人网络一部分人，就调一些做得好的分公司经理到总部。现在那边的总裁和两个副总裁，都是从分公司经理调上来的。我们叫“封疆大吏”，他们各自在分公司做得都非常好。因为在脑白金，最主要的工作还是营销，所以这样的工作由他们来做非常合适，他们有实战经验，比我们以前的团队做得还要好。我是这样评价的。 史玉柱在两个团队中的角色 史玉柱应该说百分之九十九的精力都在巨人网络。脑白金和黄金搭档那边，包括现在黄金酒，他其实已经不管具体业务，只是一个投资人的角色。那边的团队只是在做最终决策的时候，听听他的意见，然后根据他的商业经验和他的市场感觉来做判断。史总在这方面很自信，做保健品，有时候他就说，这个事情就这么干了，我这么多年的市场经验告诉我。 在团队凝聚上，史玉柱更多是一个“图腾”一样的角色。他做精神领袖的角色多一些。特别是在保健品那边。团队上肯定会有一些矛盾，也包括融合难度，但他尽可能不管。 3 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 我觉得还是要依靠文化。公司文化是对事不对人，而且非常务实，这让搞小团队没有任何作用。以前在脑白金那边，经常发生一个人升升降降好多次，从VP降到经理，又从经理降到普通员工，再从普通员工提升到副总经理。最后大家对公司文化都很了解，也都明白搞小团队没有用，事情做不好就什么也不是。 当然做保健品时，会存在一些“诸侯”。“诸侯”之间也会有关系好坏之分。但是这些都是小矛盾，不会影响大局。有时候可能分公司之间的矛盾也很深，但最终还是业绩说话。 巨人网络的“诸侯”力量就很弱。巨人网络是产品为王。唯一的可能是产品事业部之间有矛盾，但是研发高管之间的关系又都很好，很多人在来公司之前就是很好的朋友。有一些事业部做得好些，有些事业部做得差些，但这都没有影响到他们之间的关系。 即使遭受很大挫折，史玉柱为何能让巨人团队一直不散 我觉得有三个方面原因很值得一说。第一是史总本人的包容。比如巨人东山再起时，他叫回来了很多人，包括很多“老巨人”。这些人之前的表现并不是都那么好。也有人甚至在走的时候都没有打招呼。各种情况都有。但是史总看的还是大方向：第一，人品有没有问题；第二，他是不是可用之才。如果这两方面都符合，即使有些小毛病、小问题，史总也会不计前嫌，毕竟人无完人。史总经常跟我们说，只要这个人能用，品质还可以，就大胆用。这是他用人的原则。 第二，史总个人能力很强。他基本上能让大家觉得，跟着他能够有发展。哪怕是在公司不行的时候，他也有很强的势能，让人觉得，跟着他做，比自己单独做要好。如果大家都认为，跟着你还不如我自己搞几条枪，自己做，那这个团队就不行了。 第三，诚信。他对自己的团队，说到做到。我答应给你的股份和期权，不管后来发生了什么变故，只要有承诺，一定做到。 这三点也会延续到巨人网络身上，所以新公司的团队也会很稳定。 网络游戏这个行业流动很大。但从创业到现在，我们的高管还没有走掉的。 4 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 要有严格的业绩考核，还要奖优罚劣。 其实在巨人网络上市之后就产生了一些这样的情况。因为是上市公司了，好像大锅饭，而且很多人也有期权了，似乎偷点懒也没什么。 这时候就要根据业绩奖优罚劣，这方面要心狠。史玉柱经常在我心软的时候在我身后叫：不能心软，一定不能心软，要说到做到，要下得去手。 他在这方面还是很“酷”的。在脑白金那边，业绩考核，有些分公司经理几年做下来，竟然是负数，倒欠公司钱，史总能做出来，只要你没做到，对不起，倒欠公司。还有连环担保，你做的不好，那不好意思，你的担保人，你担保人的担保人，都倒欠公司钱。我们形成了一套完善的考核体系，比如考核销售额、投入产出比，还有每亿元社会商品零售总额产出等。这样大家不努力不行，不努力拿不到钱，还倒欠公司钱，甚至会被公司淘汰。 现在，巨人网络也一样。我们把核算单位拆小，拆成事业部，一个产品一个事业部，所有的市场投入、研发投入都摊进去，最后算你赚钱还是赔钱。如果做得好，重奖；做不好，重罚。用这种方法来杜绝惰。 文化是怎样形成的 老巨人初期的文化，理想主义色彩很浓郁。现在很多人说，巨人和史玉柱好像很少谈愿景、很少谈长远目标了。以前的老巨人，我们愿景谈得太多，长远目标也谈得太多，如我们要做中国的IBM，要做中国的蓝色巨人。后来摔了大跟头之后，开始总结原来的公司文化有哪些问题，开始慢慢变得扎实，越来越扎实。现在我们很少谈十年二十年后公司会怎么样，但我们会谈明年。眼前、今年、明年，最多也就谈三年。 5 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 元老之间发生分歧如何解决 首先还是选人。能够走到今天和现在这个岗位上的人，至少他的道德品质不能太差，比如不能太自私，摆不清楚公司利益和个人利益。 公司观察人会从很多小事出发。因为在很多情况下，公司利益和个人利益会有冲突，在这种情况下，你怎么处理？ 史玉柱就是一个很注意观察的人，他也会做一些调查。他对我也做调查。我是1992年到1995年在老巨人，然后从1995年到2000年是离开公司时期，2001年我回来。回来以后，一开始我是负责媒体的VP，后来负责核心业务：营销，管理所有营销团队。史总就会跟分公司经理聊天：你们觉得刘总怎么样啊；她管你们这块之后你们觉得有什么变化；她对你们好不好啊；或者，她到你们这里之后，住在什么酒店啊？ 当然，有私心很正常，不能说所有有私心的人公司都不能用。但是在本质上你要是好的，公司利益肯定要摆在前面。 在这种基础上，大家求大同，存小异。我们高管之间不是没有矛盾，大家格不同，做事方式也不一样。但是大的方向和目标要一致。这样彼此就不会有太大分歧。 如果真有大分歧产生，那就到史总那儿，让他做一个评判。他就像家长一样，两边安抚，最后达成一致。 但是这个队伍里不会有特别大的分歧出现，否则这个人和我们根本就不是一路人。 如何平衡两个团队的利益 两边各有自己的机制。保健品那边也有自己的激励机制，巨人网络也有自己的激励机制。短期来说，会有不平衡。可能这拨人在利益上得到的多些。为什么你可以去做新的事情，我还要留在保健品这边？但是长期来看，这种不平衡会互相抵消。比如，早期脑白金创业时，总部和分公司就有不平衡。分公司拿得多，做销售的，奖金都是上百万，但是总部不可能。但时间长了，慢慢就会趋于平衡。 具体来说，我们在分配利益或者有利益机会的时候，大家是合在一起考虑的。说得具体点，并不是因为你调到网游，你就有利益机会(指股权激励)，没有调到网游，在原来团队，就没有利益机会。这个我们是公平处理，机会均等。 但还是会有不公平感，会有人难受，比如刚刚低于这个标准的人。跟你差距很大的人，不会有不公平感。毕竟不可能大家都参与，还是会有规则，那些刚刚要碰到线的人，就会有不舒服的感觉。这就需要慢慢去做些工作，慢慢去调整他们的心态，或者将来给他们提供一些其他机会。 就是这样，短期内会产生矛盾，但长远来看，能让这种不公平感缩小。 6 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 这要靠创始人权威、文化以及功劳原则，有功劳就奖励。 另外，要把游戏规则定在前面。不能在事情发生了之后再定游戏规则，那大家会觉得不公平。游戏规则设在前面，大家都对规则提意见，少数服从多数，最终形成规则，然后，就按这个规则办事，即使有点不平衡感，那也没有办法，因为规则都是说在前面的。 如何对付官僚主义 不管是史总还是我，对上面的人会要求更多，要求更严。比如说打假，我把负责打假的主管叫过来，问一些非常细节的问题，如果这些问题答不上来，搁在史总那儿，就是一顿臭骂。 比如史总是一个很有商业经验和慧眼的人，他能判断出一个工作中，什么是核心的东西。然后你能不能抓住这个核心，你有没有亲自去参与。对越高层的人要求越高，这可以很大程度上避免官僚主义。 什么能让一个公司的核心团队分崩离析 同患难容易，同富贵难。因为一旦富贵，就涉及到利益的分配问题。所以，股权、期权这些激励，也是有危险的。首先是不平等造成的危险。比如给你50，给他100，本来是好事，大家都是获得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心态就全变了。或者本来是公平的，但是有人认为不公平。 同富贵会产生利益上的纠葛，而且这个利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到处之泰然，但是在大利益面前能做到处之泰然的人太少。这不符合人。这种时候，不公平感会造成团队的不团结。 另外，都富裕起来，会造成斗志问题。大家没斗志了。你歇着可其他人还在干啊。其他人就觉得不公平了。 所以我觉得，面临大的利益的时候，恰恰有可能是这个团队分崩离析的时候。如果在大的利益面前，真的还能够又团结，又有斗志，那这个团队厉害。 选拔人才的不变标准 不变的标准也有，但是比较粗略。比如全公司人都知道，要德才兼备，以德为先。但是什么样的德是好的，是必须的？这个好难。 我觉得史总在团队、在用人上教会了我们两点：第一是用人看人的品；第二，要用人所长。人无完人。你不能对下面的人要求太苛刻，还是要看他的长处。但你要考虑你能不能容忍他的短处，或者这个团队能不能消弥他的短处。 7 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何让整个团队思考，而不是领导者一个人在思考 巨人形成的文化，其中一个特点是，不允许下级对上级拍马屁。史总对这个非常敏感。比如开会，有人说史总你是策划大师啊，市场营销天才啊。马上，罚款。即使你的赞扬有道理，但是赞扬不能针对上级发出。 另外，鼓励团队内部创新。不管在保健品还是在网游，我们都非常鼓励团队内的创新，希望大家都来思考，都有点子，而不是说公司只有史玉柱一个大脑，其他人都是执行者。发现有好点子的话，我们会去宣扬它。 以前在保健品那边，有一段时间营销上大家非常依赖史总，后来慢慢的，他开始往后撤，他不出方案了。然后他让你们自己做，自己承担后果。后果不好，拿不到奖金，罚款，降职。一开始大家都不适应。这事儿老板不定那该怎么办？包括策划方案，包括广告，广告最早都是史总带着我们一个字一个字改出来的。那该管得多细啊。但是后来他开始往后撤。一开始我们不用脑子习惯了，一用脑子就不习惯。但是不用又不行，因为他不管了，而且大家发现是真的不管了。再后来你发现，得，他玩游戏去了，根本指望不上。 我们就开始从基层发现一些好的点子。很多好的创意还是从基层来的。一开始没有把握，就先在小范围内实验。如果好，就奖励推广。慢慢大家就习惯了，开始自治、自理。开始自己有一些方案、一些想法，然后还发现了一些有想法的人。大家还会定期开策划会，交流彼此的想法。 现在也是一样。一开始游戏的策划和创意很依赖史总。现在产品多了，他也管不过来。就让团队成员自己去弄。当然首先要把风险控制好，不能说一个产品做得不好把公司拖垮了。在风险可控的情况下，放手去做，做的好就奖励，做的不好，降职。 团队最本质的东西 本质的东西，第一，团队成员是想做事情的，团队里每一个高层、每一个重要的人都要想做事情。 第二，要给大家提供一个平台。在这个平台上做事情，相对于离开平台自己做事，效果要好，赚钱要多，做得事情也更风光。如果能做到这点，那么很多有才华的人就会过来。很多有才华的人，第一想做事，第二，想当老板。但是对自己要有清醒的认识，并不是每个人独立做事，都能做到像老史这种规模的。 这点非常重要，要提供一个大家做事的平台，有一个大家能认同的文化和游戏规则。让大家身处其中觉得舒服而不是难受。 另外就是制度，制度就是游戏规则，在这个平台上做事，有一个大家都能接受、相对公平的游戏规则，而且能够说到做到，大家就舒服了。 8 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 分享机制的重要 一定要有分享机制。不能说公司好坏我就给你这么多钱。那大家就会做好份内事儿就完了。 然后，在公司创业的过程中，要不断引导大家，告诉大家所有人都是创业的一份子，要把这种使命感，不断加给高层团队。有时候这种使命感是加出来的。 精神上要有使命感。物质上，就是要有分享机制。我们现在的研发骨干，手里或多或少都有期权。研发部门把产品做好，销售部门把销售做好，利润做上去，股价上去了，大家都可以分享。大家目标一致。 史总曾经说，我给我团队成员的回报，要高于他们自己的期望。这点非常重要。在巨人工作，不用去担心待遇、职位，只要做的好，这些东西自然会掉到你头上。史总现在说，我觉得更快乐的事情，不是我自己多赚了多少钱，而是我的团队成员都富裕起来了，这会让我更有成就感。我说好啊，你有这个想法，那就太好了，这样大家目标不就一致了吗？ 未来巨人会是一家什么样的公司 具体到巨人网络上，我们考虑这个问题时会回到最初的问题上，即为什么我们会进入这个行业。 当时的想法是，新公司要有爆发成长，这就是说，做传统行业不行，得一步一步往前走。所以我们选择互联网，它提供飞速发展的机会，机会多，还很巨大。 第二，商业模式上，我们肯定要非常清晰，肯定要赚钱。那些模模糊糊的、不知道能不能赚钱的，或者只能赚一个名声的，一概不做。而且，不能做先烈，必须已经被证明商业模式是可行的。所以选择了游戏，它的商业模式非常清晰，利润率高，赚钱方式也很清楚。 但是我们不排除未来互联网会出现新的模式和新的爆发成长机会。这就需要在商业领域的前瞻。前瞻非常必要，像我们开始做网络游戏时提出免费，这点史总就有前瞻。最早他说要做游戏，而且是免费的，我们都看不懂，免费怎么赚钱啊，道具能卖出去吗，大家都很怀疑。但是他很坚持，他觉得这绝对比收费游戏市场大。 因此，谈论未来时，我们能够肯定的是，巨人网络这家公司会集中在互联网领域，然后它要做的是商业模式清晰的生意。像网络游戏，自身模式清晰，利润率又高，我们肯定要在这个领域里把位置占住，不断扩大市场份额。 同时，要关注未来互联网的增长点。比如社区，虽然现在还没有发现一个清晰的可以赚大钱的模式。但是我们觉得这就是未来的发展方向，需要抢先布局。
人与人之间不要互相猜忌作文800字
人与人之间总缺少着那么一点信任、理解，如果人与人之间多一点信任和理解，或许人世间不再冷漠、不再有骗子、也不再小气…… 人与人如果相互信任，也许你向别人借东西，别人会很爽快，不再小气，因为对方相信你有借有还，邻居的关系也不会差，这世上也许就没有小偷，也许人与人之间会相处的很好，无情的人少了、小偷少了、小气的人也少了，也再也没有“铁公鸡”这称号。 如果再多一点理解，我相信世上的冬天不再寒冷，多一份理解，就多一份温暖，就像冬天的一把火，面对一位残疾人我们如果多一份理解，给残疾人一个微笑代替一个鄙视、惊讶的眼光，也许残疾人不在会没有活下去的勇气、如果公交车上我们尽量让老人。孕妇、比自己小的孩子、或有困难的人做，那么坐下去的人对你是一片感激、心里更是一片温暖，如果我们…… 生活上有着一些活生生列子，一群观众看见一名女子掉了下水，却没有人站出来去救人，一位刚赶到的青年人，把自己的手机、钱包交给一名观众，然后马上跳下水去救人，但救人上来，却发现刚刚那人不见了，唉！好人没有好报，却反遭被骗，那拿走别人钱包、手机的人呢，我想问你良心何在？人与人之间总缺少了信任、理解…… 但往往信任却被不信任，被骗，如果真能多一份信任、理解，那么人与人之间将多出一道亮丽的风景线……。
上海有哪些商业区？
南京路商业街:
外地人说，没到过南京路，就是没有到过上海。外国人说，没到过南京路等于没到过中国。素有“中华商业第一街”之美誉的南京路早已成为上海大都市的象征和消费、活动的中心，她的过去和未来都深刻地影响着上海、影响着中国，影响着世界五分之一人类的命运。南京路在保留大公司的同时，又重建和扩建了许多专业和特色商店，百年老店进一步发扬传统，新开商店不断创新，在十里长街上漫步，各行各业的商店鳞次栉比、景象争辉。橱窗内的展品光彩照人，引人驻足。南京路成为上海商业的象征，来沪商家、游客无一例外要去南京路观光购物。
外滩：
上海的长廊，百余年来，一直作为上海的象征出现在世人面前。它是上海人心目中的骄傲，它向世人充分展示了上海的文化，以及将外来文明与本土文明有机揉合、创新、发展的卓越能力。外滩面对开阔的母亲河----黄浦江，背倚造型严谨、风格迥异的建筑群。由于其独特的地理位置及近百年来在经济活动领域对上海乃至中国的影响，使其具有十分丰富的文化内涵。外滩的江面、长堤、绿化带及美轮美奂的建筑群所构成的街景，是最具有特征的上海景观。早晨，外滩是人们的健身的场所；白天，它是繁华热闹的游览胜地；晚上，则是情侣的恋爱天地。每当华灯初上之时，外滩各栋建筑物上灯光辉煌，一座座犹如水晶宫似的，令海内外游客赞叹不已。
人民广场：
上海最大的公共广场，是融文化、绿化、美化为一体跨世纪的政治文化中心。13公顷面积的广场，仅绿化就占了8公顷，使广场成为上海最大的园林广场。广场北侧是市政府大厦，上海博物馆则在南侧与之遥遥相对；上海大剧院位于广场西北，毗邻市政府大厦；东北侧的上海城市规划展示馆则和上海大剧院一左一右相映成趣。而广场的地下是上海地铁一号线人民广场车站，与人民广场地铁站相连的是两座现代化的商场----香港名店街和迪美地下商场。一条东西向、长600米、宽32米用花岗石铺成的人民大道横贯于市府大厦前。
淮海路高雅购物街：
具有法国“香榭丽”之称的淮海路是与南京路齐名的旅游购物天堂。著名的华亭伊势丹、巴黎春天、二百永新、时代广场、第二食品商店、瑞兴百货等都在这条街上，以服装、鞋帽的做工考究、式样新颖而蜚声海内外。
四川北路商业街：
国家主席为这条“中华名品街”题写街名。长近3公里，有300多家大、中、小商店。轻松地沿着商品街漫步，在人流中不经意地感受时尚，经常会有这样的情况：突然一款特别适合你而又价格适中的服装，从琳琅满目的商品中跳入你的眼帘。
徐家汇商业街：
上海西南地区新兴的购物休闲广场，现代商业中心。已经成为上海市的商业中心和重要的公共活动中心，成为体现上海市繁荣的标志性区域之一。在这里，汇集了港汇广场，东方商厦，太平洋百货，汇金百货，美罗城，第六百货，太平洋数码广场，汇联商厦，等众多著名商厦，高中低档次齐全，构成了徐家汇商圈。如今的徐家汇商圈，人潮如织，无论何时，都能使人感受到现代商业的风采。
豫园商城:
商业特色可以概括为：“小、土、特、多、名、优”的经营特色。小商品一条街荟萃了上海城隍庙的传统特色商店，既有历史悠久、源远流长的中华老字号（如王大隆、丽云阁等），也有全国绝无仅有、独一无二的特色专业户（如筷子店、手杖店、瓶塞店等），万余种传统小商品汇集一市，数十家市、区名特商店陈列一街，每逢庙会，芸芸众生，扶老携幼，熙熙攘攘、摩肩接踵，一副“吃、玩、带”的民俗画，一派“国泰民安”的好风景，“小商品王国”的称号当之无愧。
不夜城广场:
位于上海地铁新客站地区，是上海新型的商业中心，有名品商厦、心族商厦、环龙商厦等大型综合商厦，区内整体运输网络四通八达，商业网点鳞次栉比，琳琅繁华，是为广大游客提供配套服务的综合性商业中心。
新上海商业城：
位于浦东陆家嘴金融贸易区中心地带，是由上海市商委组织策划，海内外30余家知名大企业共同投资80亿元联手建设的，由18幢高层商厦，10000平方米中心花园，九座天桥以及600米长的环形步行街有机组成，是一座集购物、餐饮、娱乐、休闲、办公于一体的综合性、多功能、亚洲最大的现代化商城，是上海商业迈向21世纪的标志。它将成为独具风格的购物王国、娱乐天堂、休闲胜地（是市政府指定接待外国首脑和国家领导的地点）。
衡山路欧陆风情街：
休闲餐饮、娱乐健身等商业网点已近200家。 是喜欢欧美浪漫风情的中外人士、情侣休闲、小酌、聚会最爱去处之一。
福州路文化街：
在一个世纪之前便有了“文化街”的美称。集中 开设了不少书店及文化用品商店。现有上海最大的书店“上海书城” ， 各家商店有各种新出版的中外图书、期刊，淘各种旧书杂志，售纸，笔，电子办公用品等。福州路浓郁的文化氛围与毗邻的人民广场、上海博物馆、上海大剧院、市工人文化宫交相映辉，组成了上海一道文化 风景线。
上海灯具城：
沿柳营路而立的上海灯具城，是上海第一家规模最大、品种最齐全、具有特色的灯具专业市场。几经扩建改造，目前已拥有占地面积20000平方米，建筑面积达23000平方米，营业面积14500平方米，对外营业房450间，仓储面积达6500平方米和商住、餐饮、停车、商务中心等系列设施。云集全国13个省市和地区的240家厂商，日本松下、荷兰飞利浦、美国GE、德国欧司朗等世界著名灯具在城内设亭专卖。已成为及中外名品、汇世界灯具的“灯具世界”。
西藏路旅游一条街：
北起天目路南至半淞园路,穿越繁华的市中心商业区,沿线 商业网点众多,尤其在人民广场附近路段集中了春秋、上海、新世界、山水、东方等十几家主要旅行社，成为沪上著名的旅游街。
多伦路文化名人街
宜山路装潢建材市场
上海曲阳交家电一条街
七浦路服装市场
曹安路轻纺市场
北京东路五金街
黄河路美食街
乍浦路美食街
云南南路小吃一条街
东台路古玩市场
浏河路工艺品市场
东大名路航运街
这四个是谁？？？？
额。。。这里有5个人。。。是英国年轻乐队——单向乐队
单向乐队（One Direction)是一支来自英国的男子乐队组合。成员包括：Zayn Malik，Liam Payne，Niall Horan，Louis Tomlinson和Harry Styles。五位成员的平均年龄都在19岁左右，他们最小的19岁 最大的22岁。这五个年轻帅气的小伙子通过英国一档著名选秀节目The x-factor（英国偶像）脱颖而出。之后签约唱片公司Syco Music。
单向乐队(One Direction)是一支来自英国的男子组合。(部分地区音译:一世代/ 昵称:小破团/ 简称:1D)
成员包括：Zayn Malik，Liam Payne，Niall Horan，Louis Tomlinson,Harry Styles 早期破团
成军过程：五位成员的平均年龄都在19～20岁左右，他们最小的19，最大的21岁。这五个年轻帅气的小伙子通过英国一档著名选秀节目The x-factor脱颖而出，在参赛的最初，他们并不是一个组合，他们作为个人选手通过了选拔赛并进入了训练营，却没有成功进入男生组评委之家。2010年7月23日，在评委Nicole Scherzinger的提议下，这五个青少年被组成了一个组合，从而晋级，并一举夺得了当季比赛的季军。之后签约唱片公司Syco Music。 在2012年伦敦奥运会的闭幕式上，One Direction组合演唱了代表作《What Makes You Beautiful》，将全场的气氛推向高潮。
2011年1月，One Direction与Simon Cowell旗下的Syco Records签下价值两百万英镑的契约。2月至4月，One Direction和比赛中排名前十的其他参赛者登上了The X Factor的巡演之路。同年11月，该团又和美国哥伦比亚唱片公司(Columbia Records)签约。
在Savan Kotecha的帮助下，One Direction录制了首张专辑《Up All Night》，于2011年11月21日在瑞典，美国和英国发行。参与专辑录制与制作的有：Savan Kotecha，Rami Yacoub，RedOne，Ed Sheeran，Kelly Clarkson，Tom Fletcher，Steve Mac，Toby Gad和Carl Falk。据评论网站Metacritic称，该专辑得到的几乎都是好评。《Up All Night》在英国专辑榜(UK Albums Chart)中空降亚军，一周内卖出138，631张，成为2011年英国最畅销专辑。该唱片在澳大利亚，克罗地亚，意大利，墨西哥，新西兰和瑞典的各大榜单中排在榜首，在二十个国家的年销量排名中都名列前十。自唱片在北美2012年3月发行以来，《Up All Night 》在美国公告牌专辑榜（Billboard 200）和加拿大专辑榜(Canadian Albums Chart)均问鼎榜首，令One Direction成为第一支首专就在国外榜单夺冠的英国乐队。
2011年9月11日，One Direction发行首单《What Makes You Beautiful》。该单曲打破了索尼唱片公司预售纪录，首周卖出153，965张，名列英国单曲榜(UK Singles Chart)榜首，在爱尔兰单曲榜(Irish Singles Chart)上也在冠军宝座停留了四周。2012年2月，该单曲在美国公告牌单曲榜(Billboard Hot 100)中空降第二十八名，最高排名第四名（连续两周 ）。第二首单曲《Gotta Be You》于2012年1月6日发行，在英国单曲榜最高排名第三。同一天，One Direction以《One Thing》为第二单曲发行于英国和爱尔兰之外，借此在许多欧洲国家做宣传。在2012年2月13日，《One Thing》在英国以第三单曲的身份发行，最高排名第九，是《Up All Night》专辑中第三首打入前十的歌。虽然该单曲未在美国正式发行，仍旧在公告牌榜单取得了六十二名的最高纪录。
2011年9月26日，One Direction宣布举办首场英国巡演-Up All Night Tour，时间为2011年11月至2012年1月。巡演门票在三分钟内宣告售罄。2012年2月至3月，One Direction宣布了在澳洲和北美巡演日期：2012年四月至五月，六十二场演唱会门票一售而空。该演唱会DVD将于2012年五月发售。
2012年2月21日，One Direction参与全英音乐奖(Birt Awards)，获得最佳单曲奖，领奖时，Payne说2013年该乐队将举办第一场舞台演唱会(Arena Tour)-UK& Ireland Arena Tour。
2011年底初推出专辑《Up All Night》，空降英国专辑排行榜亚军，首周销量超过138631张，截至目前该专辑英国销量突破70万张。而该专辑在美国发行首周便登上Billboard专辑榜冠军，首周销量为176000张，使1D成为第一个首张专辑就在美国登顶的英国组合，截至目前，该专辑在美国销量达170万张。全球销量更是超过400万张。而仅仅在出道一年多的时间里，One Direction的专辑，单曲，DVD总销量就达到了1200万张，2012年可谓是1D大红大紫的一年。
2012年年底推出第二张专辑《Take Me Home》，空降英美专辑榜冠军，英国首周销量155000张，为2012年英国首周第二畅销唱片，截止目前，英国销量为50万张。美国首周销量540000万张，为2012年美国首周第三畅销唱片，截至目前美国销量140万张。而在最新揭晓的美国专辑年榜中，1D首专和二专分获第三和第五，可谓气势逼人。
而在2012年全球专辑年榜中，1D的首专和二转同样以360万张和280万张分获第三和第五，偶像天团实至名归。
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这四个人是谁
分别是毛泽东。周恩来。刘少奇。朱德。。。
1988.5.10发行1980年版，1992.8.20发行1990年版。毛泽东侧面头像固定水印。正面是四大伟人头像，浮雕系司徒兆光先生创作，中央美院侯一民教授绘画，雕刻家苏席华精心雕刻成人民币凹版，十分精美。币背是井冈山主峰图。它位于湘赣两省边境，属井冈山市，在罗宵山脉之中段，方圆275公里，有大小峰峦500多座，最高山峰海拔1841米。井冈山集自然风光和革命胜地于一体，有奇峰异石，流泉飞瀑，浮云薄雾，高山田园，更有很多革命胜迹，形成了独特的旅游胜地景观
从管理学的角度分析一下巨人集团兴衰
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那里？
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
二、外部环境分析
问：巨人失误的外部原因是什么？
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
1． 行业的特点
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：
对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题
对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。
银行与企业的关系
1．银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。
2．金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。
3．民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。
银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。
传统价值观的作用
中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。
宏观经济环境
刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。
分析讨论巨人集团在战略上失误的原因是什么
甚致史玉柱就是,但管理稳健了很多巨人集团是因为投资过度投张,为人也极为低调,而导致资金断裂而破产,后来还是搞保健品;脑白金,用广告开路广告开资极大,实质上是企业缺乏安全预警机制和资金危机防患与管理机制而引起的必然破产其营销策略是投入大量的广告狂轰乱炸. 巨人集团创始人史玉柱;营销策略和原来差不多,也就是现在的脑白金,加上巨人大厦多次因相争全国第一大厦之虚名或有关行政领导人一句话多次改变原设计而大幅加层占用了企业大量资金
