玛莎百货的自有品牌
所谓“自有品牌“产品，也称专有商标产品，是指零售企业通过收集、整理和分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格和造型等方面的开发设计要求，进而选择合适的生产企业进行开发生产，最终再由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的产品。低廉的价格、较高的利润，使自有产品得到了零售和消费者的普遍欢迎，并在全球零售市场迅速崛起。据一项民意调查显示，目前这类产品在欧美最受长者、在职妇女、低收入人士、家庭成员较多者以及学历较低的消费者青睐，自有品牌产品已达各超市销售总额的45%左右。玛莎经营的商品80%都使用其在1928年创立的“圣米高”牌，该品牌也可以算是目前世界上最大的“没有工厂的制造商”。虽然生产圣米高的厂商多达800余家，但玛莎却从未在其中持有任何股份。该公司只是向制造商提出原材料、生产工艺和品质等方面的要求，同时还向制造商提供技术支援和管理咨询等。由于制造商无需投入专门资金发展或推广品牌，所以可以降低供货价格，而零售商则因进货价较低，又可以降低商品售价，从而大幅增加销售量。据业内人士估计，自有品牌商品的价格一般比制造商品牌低15%以上，而利润率却能高达30%。除了圣米高，玛莎百货还经营着多个自有服装品牌，包括Limited collection、AutographHE和per una。
玛莎百货的公司简介
玛莎百货 （Marks&Spencer） 最初是1884年的一家“一元便利”店，直到1915年才发展成一家连锁零售店。在英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 成立的几十年间，它迅速成长壮大，连锁商店已经扩展到世界各地。20世纪90年代，“关系经营”在西方兴起，作为已经成功运用“关系经营”的企业，英国玛莎百货（Marks&Spencer） 成为研究的焦点。英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 拥有“玛莎”等自有品牌和众多子品牌；集团目前拥有7.5万多名员工，在英国开设有600多家门店，在全球40个地区设有275家分店。英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 所有的货品都是由英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 自己设计的就是与制造商一起设计的，然后将设计好的产品交给制造商，制造商按英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 提供的规格严密地进行生产，确保产品具有高级而稳定的品质。英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 有大量技术人员与制造商紧密合作，在选料、技术、品质控制、生产工艺等方面进行合作与监督。基于这种理念，英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 在同业中，越过了批发商这一环节，大大降低了成本，同时，与制造商的密切合作，加上英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 的市场调查与产品设计，最大程度地满足消费者的需求，实现了“ 为目标顾客提供其有能力购买的高品质商品”这一目标。这种服务实现了从传统的消极被动的服务到主动积极服务的转变，首先冲破了百货零售业的传统，创新的经营理念使其在百货连锁同行中独具特色。英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 把“关系经营”作为一项系统工程，全方位构建：以企业与顾客的长期稳定关系为目标，以企业与供应商的合作关系为保证，以企业与员工的良好关系为支持，营造合作的氛围，共同发展。重视员工与顾客是企业界早已认同的观点，但是供应商的作用被长期忽视，甚至有的企业认为自己是供应商的“上帝”而百般刁难。英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 则不同，认为企业应与供应商“同谋共事”。与供应商的关系是建立在诚信基础之上，英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 鼎力协助建德公司的事例正反映了公司真诚的一面。建德公司原是一家面包店，伊迪芙及其妹妹露芙接管后改为生产罩衫，成为英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 的供应商。30多年后，伊迪芙离开人世，露芙也卧床不起，而露芙年仅16岁的儿子又无力撑起家业。一般的企业是考虑换一家供应商，但是英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 觉得应该帮助曾经共同发展的合作者，答应露芙帮助她的儿子处理业务。英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 先是派出自己的货品经理帮助管理，其后又贷款12万英镑参股建德公司。在英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 的真诚协助下，建德公司不但没有倒闭，还成了一家拥有20个工厂的跨国企业。英国玛莎百货 （Marks&Spencer） 在2008年下半年进入中国上海的南京西路，开设第一家百货公司。
玛莎百货的介绍
玛莎百货 （Marks&Spencer，简称：M&S） 是英国最大的跨国商业零售集团，亦是英国代表性企业之一，在英国零售商当中具有最高的盈利能力。如果以每平方英尺销售额计算，英国玛莎百货 (Marks&Spencer) 在伦敦的商店比世界上任何一家零售商店获得的利润都要多。英国玛莎百货 (Marks&Spencer) 出口货品数量也在英国零售商中居首。玛莎百货在本土开设了600家分店，遍布英国各个城市和地区，在全球40个国家和地区共开设了285家分店。2008年，玛莎百货在上海开设了中国大陆的第一家分店。
marks&spencer 现在遇到哪些威胁
在1月初发布三季度财报，同时宣布CEO、荷兰人Marc Bolland在4月2人正式卸任后，M&S马莎百货的新CEO将由集团一般商品（GM）部门执行总监Steve Row担任。
实际上，Kate Bostock 正是Steve Row 的前任，她在2008年 – 2012年期间担任M&S马莎百货GM部门执行总监，不过2013年1跳槽至彼时最炙手可热的英国时尚电商ASOS PLC (ASC.L) 担任产品和交易执行总监，而其职位由集团原食品部门执行总监John Dixon取代，而Steve Rowe则接任了John Dixon的空缺；2015年John Dixon的离职再次让Steve Rowe补上GM部门执行总监的空缺，直到CEO Marc Bolland 今年离职，Steve Rowe再次候补……可以说Steve Rowe一路从食品部门候补执行总监调升至M&S马莎百货候补CEO，若再大胆设想，Kate Bostock不从GM部门职位离职，或许如今的M&S马莎百货候任CEO就是她本人。
为什么马莎在英国这么成功，而在澳门和香港就经营不起来？
马莎百货（LSE：MKS,OTCBB：MAKSY）（Marks & Spencer，有时亦标记为M&S、Marks and Sparks、Marks、Marks's）是一间英国的零售商，总公司位於伦敦，目前在全世界超过30个国家设有约760间分店。马莎百货是英国最具代表性的连锁商店之一，至2007年3月为止，在英国境内拥有520间分店，同时也是英国最大的服装零售商，而食品的销售也占了很大的比重。马莎在英国这么成功，而在澳门和香港就经营不起来……原因：自主百货品牌「有麝自然香」的模式已过时，马莎少宣传，结果知名度反而不如後来者。定位失误，不少顾客误以为马莎跟uniqlo、GAP一样是卖衣服的，殊不知马莎的食物也是强顶，外国甚至会有专门店，港澳市场对此意认识不深。马莎百货的服装过於英式保守，以成熟灰调、沉色为主，不够照顾个别地区，如男装的修身与女装的普遍尺码等等。未会定位，开在高价地段的旗舰，自然不会有相类客人。新零售下太迟转身，不少卖衣服的以至百货公司都有手机app的时候，马莎依然保守。
玛莎百货的发展状况
玛莎百货在100多年的经营历史中，对于产品的构成一直是随着顾客的需求而不断改进的，无论是服装款式还是食品种类，顾客需要哪些商品，玛莎百货店的柜台上都能及时出现。另外，在对包括网络营销在内的新型销售模式的探索上，玛莎百货也一直走在前面，这样就能够保证企业在市场变化过程中不被时代所淘汰。自从2008年全球金融危机爆发以来，玛莎百货和许多企业一样在经营上遇到了一些困难，因此宣布关闭旗下27家店面，裁员近千人。但尽管如此，进入中国内地市场的玛莎百货负责人仍然表示，不但不会关闭其设在上海的分店，而且还会逐步加大在中国市场的投入———玛莎百货已经明确地意识到，在这一轮经济危机当中，中国内地市场将成为全球商业巨鳄激烈争夺的最后一块阵地。
百货的发展历史
百货店的发展历史在我国已经有很长的一段时间，目前基本上已经到了成熟的阶段。从民国初期上海的先施百货算起，已有近一个世纪的岁月，每家连锁百货店和专业的管理顾问研究机构都积累起了丰富的运作经验，不管是对于新店的筹备运作还是老店的升级改造都已经做的比较出色，但是也还存在着一些不足，本文就针对百货店的发展和改造谈上一些简单的看法，希望抛砖引玉，能对百货的长期健康发展有所益处。
我把百货公司在我国的发展分为3个时期，第一是1912年10月20日澳大利亚华侨在上海开设先施百货至1949年10月1日前的国统区百货发展时期；第二是1949年10月1日中华人民共和国成立后至1978年党的11届三中全会的百货发展时期；第三是11届三中全会到现在的现代百货发展时期。
先施百货的开设是海外华人把先进的零售业态引入中华大地的开始，其后在南京，北京，上海，广州，天津，重庆等地也出现了类似的百货公司，性质一般为国民政府官办；到1949年新中国成立时，几乎所有的省会城市都开设了大小不一的百货公司。这个历史时期的百货公司有着非常明显的时代特征：官办性质，地理位置优越，经营面积不大，经营商品品种单一，消费客群特定等。
1949年新中国成立后不久，就开始了公私合营时期。大量民国遗留的官办百货直接接管不说，少数优秀的民营百货公司也开始了合营时期的发展；由于建国初期全国经济的困难和“文化大革命”10年浩劫的损失，在计划经济体制下，百货公司在这个时期的发展非常有限，主要是为全国人民提供基本的生活生产资料，所有商品实行计划供给，以百货大楼为直接表现形式。这个时期的百货公司具有经营网络庞大（由省级扩展到了乡镇一级），商品调度高度统一，商品量基本满足一般消费的特征。
前两个时期的百货都是卖方市场来主导，虽然所处的社会形态有很大的差异，但是也经过了66年的漫长发展期。1978年党的11届三中全会确立“改革开放，建设有中国特色的社会主义”的基本发展方针，随着对外开放口岸的逐渐增加和中国经济的飞速发展，中国香港，马来西亚，日本，台湾，韩国和新加坡等亚洲近邻也加强了对中国大陆的投资，经过到1989前超过 10年的市场试探摸底期，太平洋百货，百盛百货，伊藤洋华堂百货，西武百货，崇光百货以及巴黎春天百货等开始了在上海，北京，广州，深圳等城市发展开来；加入WTO时至现在中国的自有时尚百货品牌已经有王府井，卓展，广百，大洋，天虹，赛特，世纪金花，民生，新世界，华润，茂业，铜锣湾，银泰，新玛特，美美，连卡佛......等等50多个连锁品牌，中国的百货产业进入了全面发展提高的成熟时期。
在成熟百货的圈子里经常走动，更多的是学不完的知识和努力拼搏的动力。不管是外来的，还是本土的百货公司都有成功和失败的案例。有些是一开始成功，但经过一两年的发展后，却开始失败了，怎么都找不好原因，最后自生自灭了；还有些是一开始失败，但是经过细致的调研分析后，做了有针对性的改造，又重新走上了成功的轨道，发展壮大了。这里都说到了百货公司的改造问题，那么，究竟什么样的百货才需要改造呢？
百货的改造大致分为两种，一种是全方位的整顿改造，一种是有针对性的升级改造，针对百货不同的问题我们实行不同的改造方案。一般开发商成立百货公司的目的首先是赢利，创造一个长期稳定的现金流来源；其次是为区域内的消费群体提供所需服务，保障供需平衡。这也是许多百货公司需要改造的根源所在，赢利和供需平衡的前后问题不用说大家都知道，但就是在具体做的时候大多数人做不到。所有成功的百货公司都是在充分满足供需平衡的前提下，实现长期稳定的赢利目标的。接下来就我操作过的陕西两个成功百货项目简单的说说这两种改造，供大家探讨。
第一个项目位于古城西安，所在地曾经是比较繁华的地段，由于地铁的建设，很长一段时间内被拦截在繁华之外；与此同时，在地铁的内圈上项目一千米半径内又兴起了一家三万方的流行百货，基本上分走原有的繁华。一个机会朋友和我介绍到了这个项目的开发商，让我想想对策，于是我在经过详细的调研分析做出整改计划书的同时很自然的接管了该项目。
首先，项目由于地铁建设的原因自然的被分割出来，总消费人口被削减了近40％；第二，附近三万方百货的强势开业对我2.5万方的项目形成了强势的冲击，对手除了在化妆品和运动等我项目的强项上做的更到位外，还加强了女装品类的招商，活跃在西安市各大百货的流行品牌大多进驻；第三，地铁的建设已对我项目影响了2个多月，整改工作必须马上进行；第四是个有利的消息，就是项目开业2年至今只接到了3次投诉，并且处理结果很好，通过我对商场近一周的观察也基本上证明了这一点；第五，开发商的资金大部分回笼，使项目走出困境的信心坚决，这对我来说是个最好的消息；第六，在附近三万方的项目开业以后，区域内迁来了一个大学的分校区——这应该就是项目成功改造的重要突破口。
在如上3：3利弊消息的基础上，我开始了项目的整改工作。这是一次有针对性的整改，目的是拿回原有的市场外，增加影响力，因为项目在此时还可以基本持平。我决定要对项目进行必要的升级后，首先书面请示了开发商的意见，结果不谋而合；于是我在第一时间对公司的主要部门负责人召开了一个整改动员大会，开发商列席。在会上我除了常规的给团队坚定信心打气之外，还成立了特别招商小组，针对大学新校区的新兴强大消费群对肯德基，麦当劳和数码电子产品开始招商，消息在招商两个月内密封；接着，负一层4500方的综合超市和四层的经济型影院也进入我的招商名单，当然，动线的修改也势在必行。这时的楼层布局变成了:
B1 4500方综合生活超市（原来的运动卖场搬到4层，只留耐克阿迪彪马等近20个重点品牌，加大专柜经营面积，打出体验牌)
F1 KFC或麦当劳的其中一家，建设银行和浦发银行的自动取款点，内部保留化妆品区，扩大彩妆的经营面积；整改珠宝区品牌，只保留老凤祥，戴梦得等4家专柜，引进曼谷银，老银匠，海盗船，印度银饰等时尚银饰品牌，吸引年轻的消费客群，设立1000方女鞋女包专业卖场；
F2 时尚男女装品牌店，2000方电子数码体验广场；
F3 大众服饰鞋帽综合卖场，美食广场（3，4越层经营）；
F4 运动精品体验店，经济型影院和美食广场
由于我在西安市场已经做了很多年时间，积累了丰富的厂商资源；公司同仁一起努力，齐心协力，我们的暗中招商还算顺利，对个别的次主力店进行的一定让利也争得了开发商的同意。在进驻项目55天的时候，招商基本完毕，整改方案开始实行；得益于之前和广大商户的充分沟通，这次调整非常顺利，公司也给出了增建过街天桥和1个月的免租期作为回报，整改工作大获成功，当月销量（算上交叉装修期，实际为19天）及赶上了修地铁前的水平，附近的居民和大学生成为了消费的主要客群，我压得宝终于算是成了!不仅留住了原来的商户，也完成了一次大换血，对项目进行了成功升级改造，成为了商圈里不可忽视的一股力量。朋友说我是在赌博，可又有哪一个职业经理不具备这种赌性呢？
另一个项目是在2007年进行的，说起来更简单，因为这项目内因外因导致几乎快要倒闭了，等于对项目进行了一次全面的改造。项目位于陕西的一个偏远地级市，位置也不是最好，但是周边的军工单位，工业厂矿职工消费群非常稳定，项目的失败几乎可以全部归结到原来定位青春运动概念卖场的事情上。
找到了失败的症结，我们在第一时间对商场内部的经销商进行了一次有针对性的分别谈话，发现大家还是愿意在这里经营的，只是商场总在限制他们必须经营运动休闲品牌，使他们不舒服，销售也不好。这显然是原来的管理者一厢情愿，违背了市场的基本规律造成的。商场不大，营业面积1.4万方左右，共有96个专柜，74家经销商，我派人专门征求了同时经营2个柜以上的少数经销商的意见，他们愿意和我们一起来对商场进行改造。我根据周边人口年龄分布35岁以上占60％，且没有一家真正的生活超市的的基本特征，做出了5000方加9000方综合百货的组合业态规划，并提出了把项目外立面改造的更简洁明快的方案。
三层分别经营:F1 中高档化妆品，黄金珠宝，大众眼镜店；
F2 中档男女服饰配件，精品运动休闲体验馆；
F3 5000方的综合生活超市
开发商对我做超市最感兴趣，全部否定原来的运动休闲定位认为有些冒险。我为他分析周边主要消费群体的结构和生活喜好，他才勉强点头，半信半疑的说试一试。我说项目改造都有风险，但是我们从当地的实际情况出发来做改造方案并以我们的职业操守来保证实行的质量就是为了最大程度的降低这种风险，让项目早日的走出困境，实现盈利目标。最终开发商在改造执行书上签了字，同意了我的方案。我知道他冒了很大风险，我用实际行动来感谢他对我的信任。
重新招商是这个项目最大的难题，为此我把西安的总代理商请到了项目来，和商场中愿意留下继续经营的商户面对面的洽谈；又派专人带他们到西安代理商的展厅实际的了解品牌的情况，替他们来谈经销政策，最终功夫不负有心人，我在辛苦了26天之后迎来了一个集体的签约日，当天签署了21份合同，开发商喜出望外，当即拍板了我申请的招商动员的酒会的事情。随着招商动员酒会的顺利举行，陕西本地的一家连锁超市也和我们签署了合同，项目招商完成率达到了90％以上，我一边拟定开业计划，一边加大力度对剩余区域的招商。至开业前的一周时间，在我的“苛刻政策”下，招商100％的完成了！但是我的招商部马上进入了品牌储备阶段，开始了开业后经营指导的铺垫工作。
再开业那天，当地的市长也来讲了话，在锣鼓喧天的气氛中，市长说这才是他们想要的商场，以后群众再不用攒着一起到西安消费了！我的有些员工当即热泪盈眶，这是他们呕心沥血，30多个小时不合眼换来的成果呀！开业当天百货和超市销售总计104万，开发商也激动了，紧紧地握住我的手，久久的不松开......
大家做百货都很辛苦，改造百货更为不易。那么，是不是所有的百货店都需要改造呢？从广义上说是的。良性发展的百货店改造我们一般称为调整，就是要一步步的把它营造的接近完美；赢利难和负赢利的百货店我们需要用到前面说的有针对性的升级改造和全方位的整顿改造，通过这种改造来让它发生巨大的良好转变，最终也要变的接近完美。在改造的过程中会出现方方面面的阻碍，有来自于经销商或来自于开发商的，还有其他我们想不到的方面的，其实他们阻碍的真正原因还是害怕失败，害怕再次失败！——没有人不怕失败，也包括付出整个身心、专业做商业的我们，可我们只有按照科学的方法一步步的制定并实行准确有效的方案，才能够打消这些阻碍者的疑虑，为他们的投资增加保障，也为他们的项目带来良好的发展，为当地的消费结构平衡作出努力。
又一个国外巨头彻底退出中国人的钱真不好赚了？
近日，来自英国的百货品牌马莎关闭经营多年的天猫旗舰店，这意味着继英国最大时尚电商ASOS撤离后，马莎百货也彻底退出中国市场。这个叱咤欧洲的品牌为何却在中国遭遇水土不服呢？登录马莎百货的官网，可以看到这样的宣传语：每一年马莎卖出160万条女士裙子，每一年卖出490万双女鞋。1/3英国女性都拥有马莎胸罩。每一年卖出5000万条内裤，平均每一秒卖出2条。1/5英国男性都拥有马莎的内裤……1884年诞生于英国的马莎百货在英国就拥有840多家店，并同时在欧洲、中东及亚洲的59个地区拥有超过480家门店。1997年，马莎百货获得第15届ExportAchievement奖，由女王亲自授予。或许这样的辉煌给了马莎百货强大的自信，所以当其2008年来到中国时，一切照旧，连衣服的尺码都按照欧洲的分类。每经小编注意到，知乎网友瑞恩去年就在网上吐槽：MS（马莎百货）在英国也是以食品超市为主，其服装类的消费者也是一些小城市里面中等阶层老年人。在英国都卖不出去的老旧版型，到中国来圈钱？马莎百货也为自己的傲慢付出代价：继2016年下半年关闭中国内地10家商铺后，近期，马莎百货又关闭经营多年的天猫旗舰店——这也意味着，继英国最大时尚电商ASOS撤离后，马莎百货也彻底退出中国市场。讽刺的是，马莎百货花了10年时间都没能在中国消费者心中刷出足够的存在感；可悲的是，或许到离开的那一刻它还不知道自己的问题出在哪里，尽管明眼人都看出来了。在华遭遇“水土不服”在关闭天猫旗舰店以前，马莎百货在华的发展并不顺利，遭遇“水土不服”，2016年11月，马莎百货宣布在中国内地市场的10家实体商铺尽数关闭，但当时保留电商平台。彼时，其仍不忘对中国香港现有的市场加以肯定。马莎大中华区董事总经理Adam Colton表示：“经过更广泛和全面的国际范围评估，我们注意到大中华区业务已演变为了两部分：盈利的中国香港业务以及亏损的中国内地零售业务。”据每日经济新闻此前报道，零售连锁及战略管理专家陶文盛表示，近年来整个实体零售的大环境并不好，受到新零售还有电商的冲击很大，港澳地区的零售业也在下滑。值得注意的是，不只是中国市场，2016年马莎百货宣布全球市场关店数量达到53间，包括法国、荷兰等在内的10个地区，同时还将关闭英国本土的60家门店。2015/2016财年，上述10大市场收入1.71亿英镑，但亏损高达4500万英镑。马莎百货首席执行官Steve Rowe曾表示，马莎百货海外市场太小，并且公司对海外市场消费者了解太少，导致无法在海外市场盈利。目前，马莎百货同样在对国内市场进行调整，其2017年11月发布的半年报提及，下一阶段，公司将放缓纯食品业务Simply Food的开店速度，推进国内的服装家居业务，加快英国服装家居店铺空间的合理化等。“犯下了几乎所有能犯的错误”如今，中国已经追上美国的份额，成为全球最大的零售市场。据eMarketer最新的全球零售预测，中国零售市场总值为4.89万亿美元（3.98万亿英镑），而美国为4.82万亿美元（3.92万亿英镑）。但玛莎百货却未能分享到中国零售市场的发展红利。服装款式老气、断码严重、不符合中国消费者审美、本土化不足等，都是马莎百货在中国10年间饱受诟病的原因。也难怪有媒体称“马莎百货犯下了几乎所有能犯的错误”。《江苏商报》此前报道就指出，马莎百货产品的英文名称翻成中文都比较不走心，而且大部分的衣服都是用英国和欧洲的尺寸，而非用中文的大、中、小概念。最重要的产品分区，依然用的是英文。还有专家指出，它本身出售的服装很多时候也不太符合中国人的身材，做得太过宽大。他称：“你只需要将它与宜家进行比较——宜家迅速改变他们的营销策略，以满足它们中国市场的需求。中国人喜欢宜家。他们甚至可以在商店里度过一天——甚至睡一觉！”而除了服装穿戴，马莎最吸引人的“吃货”或许更应在中国市场唱主角。许多去过英国马莎百货的人对马莎的评价都是“食物太好吃了”。据《中国企业家》杂志，从2016财年年报来看，马莎在英国的100亿英镑的总营业额中，食品收入就达到54亿英镑，马莎百货的负责人也曾说：“我们只卖最好的食品。”但令人感到困惑的是，马莎最具竞争力的食品业务却被雪藏起来。中国百富榜制作者胡润就曾经吐槽：“看看马莎的咖啡馆，一个空荡荡的架子上孤零零地摆着一些松饼和蛋黄酱三明治，真让人感觉像回到了前苏联时代。”据国际金融报，马莎百货闯荡中国电商市场可追溯到2012年，彼时不仅开设了独立网上购物平台，还进驻了天猫商城。但据了解，在入驻天猫后，马莎百货市场反响始终不尽如人意，其服饰的粉丝量远没有ZARA、H&M多，销售情况也一般。如今，随着天猫旗舰店的关闭，马莎百货在中国的故事已经告一段落了。但日后这个绅士级别中老年品牌会不会二次反攻，还要打一个大大的问号。
玛莎百货营销模式不当使其全面退出中国是怎么回事？
早前，玛莎百货宣布关掉中国内地市场所有10 家实体店,在总结这家公司为何败走中国时，常见的分析就是快时尚的挤压和电商对客流的掠夺。玛莎百货自2008年进入中国内地市场以来持续亏损，最终决定退出中国市场。2016年11月，英国老牌零售商玛莎百货宣布，将关闭在中国内地市场全部10家门店，此时距离玛莎百货在北京开出首家门店还不到一年时间。玛莎百货对旗下所有466家国际商铺进行全面评估后宣布了该消息，并在年中财报中指出，玛莎百货在香港市场实现盈利，在中国内地的10家商铺却持续亏损，因此计划关闭位于中国内地的所有10家店铺。中国内地关闭的10家商铺分别位于上海宝山万达广场、上海金钟广场、苏州观前街、青岛李沧万达广场、上海南京西路、上海莘庄仲盛、武汉汉街、上海五角场万达、上海月星环球港和北京世贸天阶。在过去，玛莎曾是象征“英国高品质商品”的代表零售商——至少在10 年以前是这样。其商业模式是发展若干规模庞大的供应商，与自己签下长期的独占合约，从而控制成本，提高质量，进而提高利润率。用当下“消费升级”的眼光来看，2008 年在上海南京西路开业的玛莎算得上是个潮店。从世界各地进口的食物和完全不同于本地面包房的烘焙产品，以及种类繁多分类细致的葡萄酒，足以吸引追求时髦的年轻中产。不过这个时髦的地方一直缩居在大楼的最高处，2008 年它就开始与快时尚直面竞争，却从来没有改变过自己的中年风格选货标准;它的食品业务普遍受到好评，但货架上的食物总有大批临近保质期;它有132 年的英式传统，不过从来没用它来做过什么。不过，在任何一个市场耗费长达8 年的时间还声称“了解太少”的公司，问题并不是出在“了解”上，而是根本没有尝试去了解。不思进取，应该就是最好的概括。对于马莎百货败走申城的原因，业内专家分析说，在中国人的消费观念里，对于品牌的认知比较看重，这也在很大程度上主导了中国人的消费方向，购买商品时更倾向于品牌商品。“而马莎百货进入中国至今，一直照搬其在国外市场的自主品牌商业模式，希望通过自主的百货品牌来覆盖门店内的服装、食品等品牌，但同时对于营销和宣传的缺失，使得中国消费者普遍不接受这一模式。”上海中国市场研究集团相关人士就公开评价过马莎百货，其表示马莎百货提供了一个反面教材，“他们在租金过高地段开了规模极大的旗舰店;他们的商品价格居于中档;他们的店铺规模完全不对;通常，他们吸引的消费者是60岁的中国妇女或外国侨民。本来他们的目标客户群是较年轻的妇女，然而实际上这个人群中几乎没人会在这里买东西。”中国贸促会研究院国际贸易研究部主任赵萍分析说，马莎百货进入中国市场以来就经营不顺，不断关店，这有实体百货店不好经营的原因，更多的则是水土不服。“价格高，知名度不大，时尚度不够，这就导致了竞争力不强。”
用皮尺造句（大约30个左右）
一、您瞧我妈生我这个头儿，台底下看着挺高，拿皮尺一量，一米六五。搞对象的姑娘说我是二等残废，谁也不要我。您说但凡我有个对象，我能星期天一人儿上这儿看老虎玩儿来吗？ 二、他们先选好圆心的位置，然后自圆心往外走，用皮尺规划出圆圈的外径，随后便用木板及滚轮来压平作物。 三、你可以买一个皮尺，量好你的尺寸，这样可以保证衣服完全合身。 四、算好了，我拿着皮尺和很多3M挂钩，想着这可以当作公园里的散步。 五、测量胸罩尺寸完全是项有技巧的活 一要靠皮尺量 二要训练有素的眼力. 六、某位裁缝利用皮尺为顾客量身。他的皮尺遗失了。 七、裁缝用皮尺量了他腰围的尺寸. 八、许多越南博客讥笑这一计划，他们设想手执皮尺的交通警察拦下女性驾驶者，【源自】急切测量对方胸部的场景。 九、她没有皮尺 只有一把标准竹片裁尺 周边和寸与寸之间镶嵌着金色的、细密的铜钉。 十、我笑了，说她是在开玩笑，但她说不许笑，当初是很严肃的拿皮尺量它！ 十一、比如 明明是午休时间 他却顶着大太阳 骑着老坦克 满大街溜达 一不逛店二不看景 而是拿着个皮尺 捧着本破旧的工作手册歪歪扭扭地画鬼符。
