曾一度成为青年掌握技能的重要途径。过去新工人进厂，均由企业指定技能高超的师傅进行传帮带，2至3年学徒期满后，则由企业对其进行技能考核，确定徒弟的技能等级，达不到要求者还要延期出徒。
发展师徒制本是一个传统的传承方式，也是一种非常有效的方式，几百年来为各行各业所广泛运用。近年来，由于培训方式和教育方式的更新，很多企业逐渐摒弃了学徒制。当然，随着时代的进步，各行各业培训新人的方式也在变。但无论怎样变，能够有效传承企业精髓的不能变。否则，越变越缺少个性，越变越走样，其结果是失去了真正该传承的东西。
现状现在是信息过剩的年代，过去“教会徒弟，饿死师傅”的年代已经一去不返。因此，可以说“师徒制”不仅对企业和员工有以上作用，还具有一定的社会意义。特别是对于大学刚毕业，初次接触社会的新员工来说，通过师傅的带领，尽快的掌握自己立足立身的本领，学习更多的工作和社会经验，缓解初入社会面临的各种压力和困惑，对其更好的融入社会是有着巨大帮助的。说得大一点，师傅就是他步入社会的一座灯塔。
但在中小企业的“师徒制”管理当中（这里重点指老员工带新员工），主要存在2个典型问题：一是“不愿带”或“不愿跟”，就是要么师傅不愿带徒弟，要么徒弟不愿跟师傅，这里面既有性格不合、自高自大等主观因素，也有公司制度设计不合理等客观因素，但所体现出来的都是态度问题。这二者解决的方法是大不一样的，前者或许就不应该让他再当师傅，后者却要从公司制度设计上进行改进，比如：如果师傅带好了徒弟，应该给予一定的物质激励，肯定师傅所付出的劳动；二是“带不好”或“跟不好”，这里面主要就是师傅领导力问题或徒弟学习力问题了，虽然有所谓的“师傅领进门，修行靠个人”的说法，但根本原因还是师傅的“传、帮、带”的能力出了问题，套用一句话就是：“没有不合格的徒弟，只有不合格的师傅”。当然，公司也应该给师傅提供一些如何带徒弟的培训。
一个师傅要带好新人，重在做好三点：提供工作技能上的帮助和指导，传递企业的价值观和理念，解答企业的管理制度和流程。而一个新人要学好本领，也是重在做好三点：多问、多学、多做。当然，作为徒弟，还有2个小技巧可以使用，那就是：“嘴巴甜一点，手脚别值钱”：第一个好明白，就是礼貌要到位，比如：多说“麻烦您”、“请您”，而不是“喂，你给我”；第二个则是要求徒弟主动勤学勤做，不要舍不得“动手动脚”。
意义师徒制不是对新型培训方式的否定，而是一种更加积极完善培育新人的手段。在企业人力管理中，无论是大企业，还是中小企业，都存在这种“师傅带徒弟”的培养模式。像过去国企老厂的“师徒制”甚至有着“一日为师，终身为父”的传统，精彩演绎了整整一代人的工作关系。我觉得，这种“师徒制”对人力资源管理的重要意义在于：能够让新来的员工更快、更好的融入公司，和让后进的员工及时跟上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。
对于师傅来说，除了自我能力的提升外，也有着很大的社会价值，一个人能够通过自己的阅历来帮助别人一起成长，那是功德无量的一件事情，佛教当中有三个不同境界的布施：第一是财布施，就是施人钱财，替人解难；第二是法布施，就是教人做人做事的方法和道理；三是无畏布施，就是给人以希望，让人无所畏惧的生活。我觉得，一个合格的师傅，必然就是一个能够很好的做到“法布施”和“无畏布施”的人，而这也需要师傅严格要求自己的言行，不断的学习提高。
项目背景以笔者推行的【师徒制】项目为例其背景是：
基于公司战略调整根据Q4季度销售策略，要求销售团队扩编，7月以来短期入职了大量新人，整体新人比例达到了50%以上达1000余人，城市经理管理幅度加大，在团队业绩指标和新人培养上不能兼顾；新人并不能一上来就独立开展工作，需要首先熟悉产品知识、销售流程以及特定的技巧等，根据过往经验，一个新人从入职到成为骨干销售（月产单在6台以上）往往需要6个月的时间，如果按照新人自然成长速度，不能满足此次人员扩编目的；由于工作场景的特殊性（需要经常外出上门，并非办公室集中办公），新人入职后不能经常见到老员工，向老员工请教学习；同时老员工由于业绩压力，更多的是忙自己的工作，也不会非常主动的帮助新员工成长。这就导致新人入职初期团队融入差，归属感差。在做离职访谈时，听到最伤HR心的话是“我入职后没人管我，我也不知道自己要做什么”。基于以上原因，决定在全国16个分区落地推行实施【师徒制】项目，其背景可以概括为以下三点：
基层管理者精力不足新人自然成长周期长入职初期团队融[1]